基于能力的规划方法

企业架构实践中推荐基于能力的规划方法，聚焦于能力地图，这些能力将战略与企业架构联系起来，根据能力的绩效指标进行评估，确定差距，并规划和实施。今天我们就来谈谈这个话题。

基于能力规划的定义方式决定了它处理目标战略业务能力的规划、执行和交付。重要的是向组织提供指导方针，说明如何实际获得被确定为具有战略重要性的能力，这将缩小它们与目前拥有的能力之间的差距。然而，并不是所有的组织都有充分的准备和信息，在他们的投资组合中有哪些能力，他们的表现如何，哪些是重要的，哪些不是，或者他们应该寻求获得或优先考虑哪些能力。此外，并非每一个组织在其战略目标方面都有相同的需求。因此，需要一个完整的基于能力规划的方法来帮助不同状态的企业解决这些问题。

下图则是下周末上海公开课的一个补充讲义话题【基于能力的规划方法】

这个主题内容大纲如这张讲义所示：

这种能力的定义，包括三个阶段：一个完整的、基于计划的、基于能力的交付方法。每个阶段由若干步骤组成，它们之间的关系通常是线性的（第一阶段的步骤除外）。对于每一个步骤，都会有一系列的活动和一套技术。每个阶段的输出被用作下一个阶段的输入，这意味着从第一步到最后一步的顺序遍历。

尽管这种方法是顺序的，但仍可采用迭代方式进行，有些部分也是可选的，这取决于不同的目的，帮助有不同需求的组织。例如，一个不确定其业务战略是否能充分应对可能或会影响其自身及其环境的情景和影响，则应从第一阶段开始，然后继续进行第二阶段和第三阶段。如果你已经验证了业务战略并已制定了情景规划或对执行情景规划完全不感兴趣的组织则可以跳到第二阶段的步骤C。此阶段的其他三个步骤旨在通过建模和差距分析，为确定服务于其业务战略的重要的业务能力提供指导。如果目标仅仅是建模而不是开发能力，那么组织就可以到此为止，否则可以进入第三阶段。最后，一个完成了能力分析并最终确定了所追求的业务能力集的组织将在第三阶段找到价值，其中包括获得这些能力所需的步骤。

01 战略确认

一个组织在开始考虑开发能力之前应该做的第一件事就是确保它的业务战略得到很好的描述、沟通和理解，并且它也具有弹性。在这个阶段的最后，组织应该有信心，它的业务战略能够充分地处理将要或可能会影响它及其环境的情境和影响。因此，组织将能够确认或重新确定其战略优先事项。这个阶段中的两个步骤是迭代的，从某种意义上说，情景大部分来自业务战略，但是基于情景规划的战略决策可能会重塑业务战略。步骤B：执行场景规划是可选的，但高度建议。这一阶段的结果是一个清晰且经过验证的业务战略，以及一组具有战略意义的情境。

02 能力分析

在该方法的第二阶段，重点放在业务需要具备的能力和业务当前拥有的能力上，最终形成差距分析。从验证的业务战略和在第一阶段结束时产生的情境空间的子集开始，首先必须进行相应一级能力的定义。然后，将其用作进一步分析和细化业务能力的输入，并以能力图的形式创建目标模型，该模型从未来状态开始，同时考虑当前状态。一个完全开发的企业能力图可以表示一个业务能力组合，即“as-is”和“to-be”状态。通过分析、组合和比较企业希望或需要做的事情与目前正在做的事情（即通过执行成熟度差距评估或差距分析），可以找出需要改进的领域。

此外，通过应用颜色编码，能力图可以转换为热图，这样就可以揭示未来投资的重点领域。在这里建议的方法中，分为三个增量阶段：

步骤D为目标能力创建能力地图，并进行目标成熟度评估和热图，
步骤E中对能力组合中当前拥有的能力进行成熟度评估，并将其映射到热图上

3. 步骤F中选择需要立即关注的能力。

03 能力开发和交付

第三阶段可能看起来很简单，但由于规划和开发的需要，存在高度的复杂性。这也是企业架构真正进入的地方，架构开发将通过迭代进行，并且需要创建架构工件。

在进行基于能力的计划方法的最后阶段之前，组织应该清楚地知道哪些业务能力需要关注。然而，并非所有这些都对本组织具有战略意义。在步骤G中，它应该迎合这个问题，通过评估这些业务能力中的哪一个确实是战略性业务能力，对它们进行相应的优先级排序，并选择比其他业务能力更紧迫的业务能力。接下来的步骤是开发选定的战略业务能力，并通过增量和维度来整合它们的开发。这一阶段的最后一步处理新开发的战略业务能力的交付和后续行动。这也是整个方法的最后一步，它结束了整个过程。

作者：周金根，一个在企业架构、业务分析、软件需求、敏捷研发、自我管理、创新思维等多个领域构建体系，并自在快乐、勇于践行的布道者。资深教练和培训讲师，致力于通过践行并持续完善IT帮体系方法，帮助客户激活面向未来的能力。