写在前面：
今天的这篇干货呢，是根据Des Traynor（下文中简称Des）播客里的访谈实录整理出来的，Tony UIwick（下文中简称Tony）是此次的访谈嘉宾，在产品设计工作方法领域，Tony UIwick已经作为领军人物研究了25年。他是创新咨询Strategyn公司的创始人，通过运用JTBD的原理和成果导向创新过程，帮助几百个公司开发了新的产品和服务项目。而且Tony将在成果导向创新过程的成果记录在了他的畅销书《What Customers Want》里面（感兴趣的小伙伴们可以找找看）。
为什么硅谷创新战略的“快速的崛起和衰落”是不完整的，以及如何确认和具体实施JTBD，Tony的这两个理论引起了我的注意。从手术工具和圆锯片到创建播放列表和规避高速公路上的交通，Tony用包罗万象的奇闻逸事阐释了这个哲理的广泛应用。
如果你没时间，看看小编从对话中简单整理出了9段要点，供你快速浏览一下。
1. 革新的核心问题，可能源自于革新中有未满足的需求，甚至这些需求还没有被定义出来。
2. Einstein说过：“如果我有一个小时解决一个问题，我会发55分钟去想这个问题，剩下5分钟去想解决方案”这就是成果导向革新（Outcome-Driven Innovation）的工作方式。这种工作方式最核心的部分是定义并优先排列未满足的需求。
3. 为了做更好的产品，你一定要从三个角度衡量目前迭代版本是如何工作的：功能角度，财务角度和产品消费链的角度。
4. 更好的完成工作意味着工作进行的更快，更有前瞻性，和更高的产出。这个标准适用于衡量所有的工作类型并且应该引导研究问题。
5. JTBD研究应该针对于真正的用户进行。这些用户——不是期待的用户——有经验了解什么工作是重要的并且会在完成工作后得到满足。
6. 在产品购买点上，一个产品可能满足情感方面的需求（比如高级轿车），但是在产品开发的其他方面还是需要再评判的。
7. 人物原型应该建立在一个用户统计数据上，而不是观察。后者是想象中的目标，而前者才是真正的需求点。
8. 市场划分很重要，因为人可以用无数种方法努力完成任务。
9. 提交新产品之前，重新审查一遍你的市场策划。你的产品可能已经符合这个市场要求，但是还缺少拓展性的想法。
下面正式进入访谈部分，Here we go~
Des: 你之前说过“迅速尝试改变然后迅速失败“这个方法并不能带来创新。我们在旧金山，这里就是以迅速尝试改变迅速失败而著称的。这种方式有什么地方不对吗？
Tony: 不幸地讲，失败与我如影随形。当你想到创新，你想做到的是找到未满足需求的解决方案。而我通常更像是去解一个方程式，每个方程式都会有变量和不变量。在这些方程式中，什么是变量？什么是不变量？大多数人会告诉你需求和解决方案两者均为变量。它们会一直变化，所以你永远都没办法解开这个方程式。这就是为什么一些公司只好去接受这种“迅速尝试改变然后迅速失败”的思想并且解释道“你看，如果我们没办法定位需求，我们能做的只有不停的想解决方案，然后不停尝试改变，不断失败直到找到对的方法。”的原因。
Des: 就像是暴力搜索那样？
Tony: 就是那样。就是猜，你说对吧？在任意一个市场里可能会有100种需求，其中15种可能未被满足。你希望可以想出处理这15种未满足需求的解决方案。如果你只是盲目地去猜，成功的可能性微乎其微。这就是为什么你会迅速尝试改变，迅速失败，不断迭代，很久才能成功，有些公司甚至最终也没能成功的原因。其实真的没必要去采用这种耗时耗力的做法。
Tony: 我们的想法是“你为什么非要去失败呢？”首先明确15个未满足需求然后花时间去寻求它们解决方案才应该是我们的目标。如果你连那些需求是什么都不知道就开始盲目寻找，最终得到解决方案的可能性又会有多大呢？好像不太可行，但是反过来想想看。如果你非常清楚需求是什么的话，得出解决方案并且满足这15个未满足需求的可能性又会有多大呢？这其实就是结果驱动型创新的本质。
是什么决定了需求？
Des: 那些相信“迅速尝试改变，迅速失败”的人会说他们之所以这样做是因为他们还没能够发现一种可以轻而易举定位这些未满足需求的方法。人们经常说：如果能很好地讲清楚问题是什么，那就已经相当于把这个问题解决一半了。这是那种你得去做调查才能够理解未满足需求，进而使解决方案浮出水面的情况吗？
Tony: 是的。爱因斯坦说过：“如果我有一小时去解决一个问题，我会用55分钟去思考这个问题本身，用五分钟去想解决方案。”这个道理其实是一样的。我们要尽力去做的是找到那些未满足需求。客户想解决的问题是什么？答案已经很明显了。我再给你取个例子。在我们和博世公司合作，帮助创造他们的CS20圆锯时，我们花了两个月的时间去定义和发现它在其中一个市场领域中的未满足需求。有趣的是圆锯这种东西已经存在很久了。这是一个商品型市场，他们不确定这里是否会存在有未满足需求。
当把市场看成一个整体时，我们也没有看到有任何未满足需求，所以我们把有未满足需求存在的市场分割出来，并且发现了这个市场的客户群体在使用圆锯工作时会遇到更多困难。他们需要做更多的结尾的切割。其中包括更多切面高度的改变，切面角度的改变。因为需要应对这些把事情变得复杂化的不同种特殊情况，他们会感觉到源于各个方面的对产品使用上的不满。我们准确地发现了困扰着他们的未满足需求，并且推出了可以满足那些需求的CS20圆锯。
我们花了两个月的时间去定义那些需求并且划分了优先顺序，但是工程师们花了三个小时就提出了那些问题的解决方案——只花了三个小时哦。
现在到了解释原因的时候，就像他们说的：“我们以前就知道有这些解决方案，但是问题是我们有上千个方案。我们并不知道在那上千个解决方案中这14个是有意义的。”
Des:在你的叙述中，有一句话听起来简直像是变魔术一样，” 我们把有未满足需求存在的市场分割出来。“”那看起来是什么样？你们是怎么做到的？“
Tony: 这是我们的方法中起决定性作用和取得发展的核心部分。这始于客户确实有未满足需求的事实。这说得通。Marketing 101建议我们去探索发现具有不同未满足需求的市场划分。
现在，如果你想去探索发现有不同的未满足需求的客户群体，那么你要依据什么去划分呢？态度？行为？人口？心理变数？还是未满足需求？这很明显却又不是总是那样做。我们的做法是如果你想探索发现未满足需求的划分，那就去根据未满足需求去划分。问题在于大多数公司没有办法在需求是什么这个问题上达成一致，大多数的调查方法也并不会解释一个需求的声明是什么。这是创新过程中最重要的输入，却在大多数的情况下都被定义的模凌两可。
我曾经看到过人种学的研究，当你手中有300多页详细信息的时候，你怎么知道需求在哪儿？什么构成了一个需求的声明？哪些是一个好的需求输入的特征？什么结构，内容，句法是一定要具备的？
在大多数情况下这些问题都是被忽略的。所以如果我们不能敲定什么是需求的话，接下来客户的需求是什么也会成为一个难题。哪些是未满足的，又有哪些有着不同未满足需求的客户群体存在。这就是Marketing 101并且又回到这个问题：“我们为什么不这样做呢？”嗯，因为我们不能敲定需求是什么。我们花了两个世纪去努力回答的就是这个关键的问题。什么是需求？我们描述它的方式，正是一个预期的结果陈述。
我们的定义方式是这样的，当人们买产品去完成工作的时候，他们会有一套指标去衡量他们的工作做的怎么样。这些可以计算的价值和成功的指标就是客户的需求。我们把这些指标称作预期的结果陈述。它们有非常具体的特征，有非常具体的结构，格式，内容等。
Des: 你说它有一个准确的结构，你真指的是它们是客观的，不包括客户的意见吗？
Tony: 嗯，他们确实不包括客户对于解决方案的意见。一个结果陈述最重要的特征就是不依照任何技术参考或者任何一个解决方案和方法。因为创新的目标就是想出可以处理未满足需求的解决方案。如果你去客户那里理解他们的需求，他们会给出一些解决方案，技术，和点子。这样你就获得了错误的输入。
Des: 如果说人们想进行项目管理，他们的观点陈述可能会是这样的：“我需要尽量缩减花在日历上安排规划的时间。”他们是把他们的解决办法混入到针对需求的陈述里面了，对吧？
Tony: 非常对。在这个陈述中，你提到了他们的日历。为什么一定是日历呢？你假定了在你的需求陈述中有部分的解决方案。我们永远不允许这样的事，但它却经常发生。
把要完成的工作映射成图
Des: 当你在做调研的时候，你如何应对那些没有满足需求的人？ 您是否从对产品领域的普遍满意度着手？
Tony: 在满足未满足的需求之前，我们必须提出需求，这需要花费最长的时间。为了做到这一点，我们创建了我们所说的工作地图。对于那些已经做过业务流程工作和流程改进的人来说，我认为你与之相关，因为我们实际上是将完成工作定义为一个过程，即人们从头到尾为了完成目标的一系列任务，我们所做的是将工作分解为工作步骤。
对于给定的工作，可能会有15到20个不同的步骤，而在每个步骤中，有一系列人们用来在工作进程中衡量成功的指标。例如，如果工作是听音乐，其中一个步骤可能是组织音乐，则对应的一个结果可能是最小化按照你想要听到的音乐顺序组织歌曲的时间。
我们不是指记录，CD，iPod或其他任何东西。这对技术是不可知的，很难做到。它只是需要练习。
Des：你如何阻止自己陷入一个非常抽象的需求定义，并为类似“让我更成功”的问题提出一个解决方案？
Tony：需要产品和服务解决问题的工作非常有用。我们喜欢定义人们正在以功能方式完成的工作。
这并不是说他们没有想要完成的情感工作。当然，如果你正在听音乐或参加派对，那么你想以某种方式被你的朋友们所感知。你想被视为是成功和值得赞赏的。你有一系列想要的东西，但是你不是设计一个让某人感到欣赏或成功的产品。你不能。如果我说“让我们设计一个产品，让某人感到成功。”这句话缺乏语境，没有与之相关联的功能。
我们想要做的是围绕你要完成的功能元素来定义工作。当我们进行研究时，我们会捕获您在完成功能性工作时想要得到的情感工作，但我们了解的是功能性工作，因为我们正在尽力执行。如果它是听音乐，我们将其分解成组件或步骤，然后查看他们在工作进程中用来衡量工作价值的指标。这是一个关键的事情，但还有比它更重要的事。
当我们考虑客户时 – 这通常是首要问题 – 人们会说，“我们的客户是谁？我们有很多客户，那么你怎么开始呢？“事实证明，公司的确有很多客户，并且有不同的头衔，这使得它更加复杂。但在一般性质上，除去客户，我们来看看，你需要什么样的指标来创建一个完美的产品？接下来我们回答这个问题。
我们需要人们用来判断产品价值的功能以完成工作的指标 – 听音乐。我们需要获得人们用来决定是否应该购买流媒体服务或MP3播放器使用的财务指标：所有权成本，更换成本，升级成本等。他们还将使用一系列我们称为消费链指标来判断价值。
人们必须收到他们的产品，设置它们，安装它们，为它们提供接口，维护它们，升级它们并且替换它们。人们不会为了可以维护和更新来购买它。他们购买它来完成这项功能性工作，但他们也确实有衡量消费链元素价值的指标。如果你了解人们从功能角度，财务角度和消费链角度来判断你产品价值的所有指标，则你拥有了可以创建更好的产品所需的所有指标。
那么问题是，你要从哪些方面得到这些指标？从你的客户。而不是问：“好吧，是护士，是外科医生，是医院管理员，是手术室管理员吗？”可能是上述这些人，但是如果你创造了一个外科医生使用的部分，你要去护士那里获得功能性结果吗？不，你要去外科医生那里获得功能性的结果，因为他们才知道产品的用途。
你要去哪儿获得财务指标？外科医生？可能不是，因为他们不关心财务因素。他们关心功能因素，但是手术室管理员或采购团队关心最小化延迟时间或最小化工具成本和类似的事。那么，谁可能参与到最小化设置产品所需的时间或消毒时间？可能是护士或生物医学工程师。在定义了需要创建一个伟大产品的各种度量标准之后，我们应用了谁在做这项工作。
取得更好的成果
Des：用户善于表达他们的需求吗？
Tony：他们善于表达自己的需求。了解广泛人群中未满足的需求是不同的，但我认为您所提出的真正问题是，个人表达自己所期望成果的观点有多困难？
Des：是的，因为我确信我已经根据最小化创建播放列表的时间在音乐产品上做了决策，但是我不认为这是决策的主要部分。当然我不认为，“哦，我必须在2.4秒之内创建这个播放列表。”
Tony：没错，但是沿着这条线的某个地方，你用这个指标来判断价值。这些年来，你能使用过50,60或70个指标来判断这个产品与那个产品。我不会说它们是潜意识的，因为它们真的不是。它们不在你的脑海里。这就是为什么创建工作地图真的很重要 – 提醒你完成这项工作所需的所有步骤。
如果外科医生正在准备患者，定位患者，然后进入操作室并执行手术，那么有很多步骤。我喜欢挑选外科医生，因为他们以过程为导向。他们已经多次经历了相同的过程，一遍又一遍地执行了相同的过程，在过程中他们一步步地了解他们正在努力做什么。
当你把他们带到那个旅程上，并询问有关他们所经历的所有步骤的具体问题时，他们可以深入了解每个步骤的细节。这很有趣，因为更好地完成工作的方法是使其更快、更可预见地获得更高的产出，所以它的速度更快，没有变化，效率是100％。那会是完美的吧？当我们提出有关这些步骤的问题时，我们会问：“这个步骤太费时了？””或者“什么使它变得不可预测？什么使它不可靠？”
我们得到了我们正在寻找的这些非常具体的需求，以及什么使其效率低下。这种质疑导致良好的结果陈述。当我们在工作中从头到尾有一个完整的结果陈述表，他们（外科医生）正在考虑完成工作的时间顺序。
Des：那些对外科医生来说，更可预测，更快或更有效率的标准如何本地化？这是因为手术有二进制的结果 – 我们是否成功完成了？
Tony：这三个在任何工作上都是有效的，无论是与软件相关的工作，执行一些人力资源功能还是创建敏捷代码。这是一样的情况。当你创建敏捷代码时，你希望确保快速可靠地执行某些步骤，以免发生错误，并且该代码中没有任何缺陷。
统计满意度
Des：您似乎将每个结果语句分配给一个重要性值和一个满意度值。你如何确定这个数字？
Tony：通过统计客户有效的定量研究来完成。这不是客户要完成的。是我们创建一个调查。它可能有100-150个不同的结果声明，我们创造了一种在很快的时间内从客户那里获得所有这些投入的方法。 25年来，我们一直在使用类似的技术，所以随着时间的推移，我们使它变得越来越好。
我们试图确保调查问卷在25-30分钟内完成，时间相当冗长，但我们经常给参与调查者报酬，并进行质量控制检查，以确保人们不是在5分钟内完成25分钟的调查。我们发现，在大多数市场中，大概10％到15％的被调查者都在篡改数据集，但是被剔除，所以我们不用担心。从好的数据集，我们可以弄清楚哪些需求是重要和未被满足的。
我想你所引用的是我们几年前创建的机会算法。这是一个非常简单的概念，它表示如果满足以下两个条件，需求就没有得到满足：这个需求是非常重要的，它并不令人满意。
Des：我认为在大多数人的头脑里，他们会说：“这一定是满足感和重要性之间的区别”，但计算比这更复杂。如果这个工作是以一定的顺序最小化播放歌曲的时间，你会调查很多潜在用户或实际用户吗？
Tony：实际用户。
Des：你会给他们一个结果声明，并要求他们评分吗？这是广泛的吗？
Tony：是对于部分。我们必须采访用户和非用户，因为非用户没有完成工作，他们可能没有经验了解在完成工作时什么是重要的和满意的。另一个有趣的事情是，我们问人们他们正在使用什么产品来完成工作。 “你拥有一种特定类型的MP3播放器，还是使用某种流媒体服务？”我们知道答案。因此我们问：“使用X，Y，Z，你是否能够最大限度地减少按正确顺序获得歌曲所需的时间？”
这使我们深入了解不同技术和解决方案的优缺点。这样就可以让你知道你必须采取什么步骤才能赶上竞争对手，但更重要的是，你正在寻找没人关注的机会。问题在于，“我们能做什么来超越我们的竞争对手？”
Des：就像我们的假设结果声明所说，能够以某种顺序快速播放某些东西的重要性为八，满意度为四。在这里做的天真的事情是八减四，但你所说的是有两个条件，它们都有代表性？
Tony：对，两个条件。它必须是重要的，然后相对于它的重要性，它必须有一个低的满意度。这就是为什么在算法中它的重要性加上重要性 – 减去满意度。它必须是重要的，加上重要性和满意度之间必须有很大的区别。这不是传统的差距分析，已经被永久使用了。人们批评差距分析和我们的算法，我认为他们批评它是因为他们专注于解决方案。他们认为：“这个解决方案有什么重要性，你对这个解决方案的满意度是多少？”
我们不是问这个问题。人们说你正在从橘子中减去苹果。那么你处于解决方案空间，但是我们不在解决方案空间。我们在需求的空间。我们在问：“当涉及到最小化使用正确顺序播放歌曲所需的时间，这个动作有多重要，你对使用技术来达到需求有多满意？”完全合乎情理的问题，他们说：“相对于你实现这一目标的重要性，你对这样做的能力有多满意？”
这真很有效。多年来，我们已经研究了很多，发现它的准确率高达93％。在中间点不准确，在那里你对的重视程度和满意度相同，因此我们尝试创建更好的方法。我们从来没有创造出任何100％准确的东西。我们已经达到了98％，但即使如此，它变得非常复杂，很难解释。
我们的方法价值之一就是可被简单地解释。我们想保持简单，但我们希望保持非常有效。
不理性的消费仍旧起作用
Des: 有消费者装备不良的领域么？例如在奢侈品行业，一位消费者可能觉得说出他们为何在一根项链、一件外套或者一辆车上花费这么多的钱的真正原因这件事很棘手。你认为这些是不理性的消费么？如果有所谓的不理性消费，那么在没有逻辑功能关系的消费领域中，这个方式还起作用么？
Tony: 这是一个好问题。我倾向于将其一分为二来看。人们经历购买东西的流程。通常，当你买某个东西时，你开始考虑功能指标、经济指标、消费指标、以及你想满足的情感需求。
你可能做一个不是很理性的冲动性消费，这就是人们所说的情绪化的选择，事实很可能是这样。情绪化选择会在购买的时刻发生。这非常不同于一位消费者如何衡量（商品能够）完成他们的工作的价值。
即使他们做出了情绪化消费，一旦他们把那个产品带回家他们会使用它完成某项工作。他们对使用这个产品完成工作的自身的能力感到满意么？这是我们所关心的问题，并且我们研究这两者。我们研究购买的流程以及人们使用产品完成工作的功能指标——但把购买过程当做单独的任务。
Des: 仅仅因为人们做了不理智的购买决定，但并不意味着你应该为这些行为设计并且指望它们？
Tony：对的。这是一个短期的策略。它可能带来一些类似宠物石头的冲动购买。人们认为那是一种潮流，的确。它满足了一些过去的情感需求，但是当下并没有真正的情感。这个产品并未持续下去是因为它并不附带真正的价值。
Des: 所以说所有的市场营销、大肆宣传和杰出的销售人员使得他们做出了冲动性购买，现在他们给自己买了一辆他们不需要的车。（别的）购买者之后会根据它作为一辆车进行估值，例如“唔，这辆车会把我从A地带到B地。”在购物感觉良好和使用感觉良好之间还是有差别的，对么？
Tony: 完全正确，并且我认为我见过这两者界限模糊的混淆。这就像争论，人们做出情感化选择。他们可能这样做，但那是在购买的过程中。不要让情感化选择影响你创新的方式。
Des：举个拉斯维加斯的香槟的例子。他们是实际购买的商品。然而购买的庆祝活动对买家来说更加重要。没人会计算他们购买之后的投资回报率，不是么？
我在尝试举个完全不理性消费的例子。有时候你买东西仅仅是为了被看到买了这些东西，这就是你做这件事的原因。
Tony: 是的，这类事情经常在夜店发生。人们做疯狂的购买因为他们想以一种特定的方式被认知。
Des：他们可能基于这个来评价商品。一瓶百威啤酒跟一瓶法国酩悦香槟作用完全不同。
Tony: 对的，然而他们试图完成一项工作。很多时候可能并不是情绪化的，它也可以是非常功能化的。
幽灵的目标
Des：我们还没有讨论过的一个研究方法是人物角色模型——你创造一位原型用户并且建立一个他们的身份和一个他们遇到你的产品的场景。这个理念在于它会提供你做设计和产品选择的信息。你做其中任何一种工作么？
Tony：让我们这么来看。我会问的问题是，为什么你希望创造一个人物角色？我认为原因是公司尝试发掘不同类型的使用者，他们有着不同的未被满足的需求。如果真是这样，那么他们正在做的就是使用人物角色的建立作为一种市场分割的方法。他们调研和观察对他们来说谁是不同类型的用户。他们假设，因为他们是不同类型的用户，有着不同的统计特征和看法等等，他们有着不同的未被满足的需求。这就是在哪里错了，因为那是一个糟糕的假设。
不是做出糟糕的假设，我们做的是根据未被满足的需求细分市场，之后我们能够发现部分客户比别人更加困难地完成任务。我给你举个简单的例子。
我们为一个运输公司做了一些工作，他们关注的任务之一是帮助商业人士能够在城镇中开车时准时到达他们的目的地。我认为我们都与之有关联，但是我们中的一些人每天去同一个目的地。我们在同一个时间段离开，我们知道交通规律，我们知道备选道路，并且我们并不一定需要准时到达目的地。但是其他人去城市的不同地方，就像你今天做的。你在不同的时间离开，你不知道交通规律，你不知道备选道路，你不确定在哪里停车，你不知道从你停车的地方到达目的地需要多久，并且因为你遇到了所有这些不同的变量引起的复杂性，从而导致了你在完成工作时更加困难。
这就是当我们细分市场时我们试图发现的问题，是否有不同群组的人在完成工作时更加棘手？我们不是根据观察创造人物角色，而是根据统计数据创造他们。我们细分未被满足的需求之后我们提出“那么，你的三个用户角色是谁？”这是一组人，他们不必去很多不同的目的地。他们知道所去的地方的一切所以他们不感觉棘手，并且他们没有很多未被满足的需求，另一个细分部分则是另一个的极端，他们完全相反。
你可以称之为一个用户原型，但是他是一个统计上有效的用户原型，你可以有效的用一个产品和一种促销活动锁定他们，与之形成对比的是一个传统的用户原型，他们并不这样做。
Des: 我认为用户原型隐藏的价值在于他们是一个使用案例来反应身后的团队。你把它放在海报上、贴在墙上，然后你就认为“哦，好的，我们正在为这个人设计。”
Tony：当你了解你为之设计的细分市场时的确会容易一些，但是一个传统用户原型的问题是他是一个幽灵目标。它不是一个真正的市场份额，他是虚拟的份额，是一个误导的概念。这就是我们不这么做的原因。通过真实的数据统计并且像我刚才描述的定义这些不同的细分市场，你在创造一个用户原型，但是它真实存在。如果你研究那些很难按时到达目的地的人群的细分市场，你就会知道他们是谁，为什么他们感到很棘手，以及他们未被满足的需求是什么。
在之前的博世的例子中，我们发现了一个未被很好地服务的木匠的细分市场。那是因为他们遇到了一些额外的变量，这些变量增加了完成工作的复杂程度，所以造成了更多的切割。那需要他们在刀锋的高度和角度上做更多的改变。因为他们必须遇到这些不同的变量并且增加复杂性，所以他们更加未被很好地服务，我们在所有的不同的市场上都有类似的发现。
这件事的重要性不能被低估，因为如果你可以发现这块未被很好服务的细分市场的人群，即使是在已经存在的市场中，你就可以建立一个非常有效的利润分享策略。举个雀巢的例子。有多少人会疯狂到多付7倍的价格就为了买一个恒温器？答案是市场的10%的人群，然而通过控制着10%的市场，他们可以控制那个领域的30%的利润，这很棒。
苹果公司是干这事的行家。他们有20%的市场份额以及90%的利润份额。这前所未有，但这是总体目标。如果有一部分人群很大程度未被满足并且愿意花更多的钱，那么他们就成为了一个很好的目标群体。
我想再举个例子。有大约5年的时间我们尝试将愿意支付与未满足的需求联系在一起。他们的确可以联系，然而我们想弄明白的并且具体回答的是，人们会为了哪种未满足的需求付最多的钱？我们一直在问这个问题：这儿有15个未被满足的需求，人们会愿意为之付钱么？如果会，那么会付多少？以及这些需求中的哪一个是真正让他们想去付钱的？
我们花了大约5年的时间弄明白这件事，但是我们在今年很高效地执行这件事并且我们对此充满激情。这是一个新添加的方法。我们还没有写关于它的任何文章，但是我很想跟你分享。
需求：一个具体问题具体分析的根据
Des：回到商务人士想按时到达正确地点的案例。今天我要去我从未去过的地方。与一个常规旅行相比，我不认识这个地区和邻居所以我不知道要计划多久。我不知道我能否在外面停车以及类似的各种事情。但是大多数时候我做的是常规旅行。那就暗示了我有根据不同用户场景的不同需求。
Tony：对的，他们是不同的案例。
Des：这个研究的部分是具体情况具体分析么？在所有案例中有相同需求的存在么？
Tony：这就是我们做的事情。例如，设想一个外科案例。当我们和手术医疗公司合作的时候，我们让外科医生思考他们最后的一个病例，之后我们让他们向我们描述这个病例：病人的类型是什么，并发症，他们处于什么情况。之后我们继续问他们这个案例所具有的的重要性和带来的满足感。这件事让我们可以在不同的情况下细分市场，案例本身是否导致了完成任务的变量。
Des：那非常有意义。如果很多人认为一件事的重要性是1/10，而另一部分人认为它的重要性是百分百，你是否最终描述其为1/2即使没有人这么认为？
Tony：如果你将所有的数据搜集到一起，那就会很棘手。当我们获得数据反馈，我们忽视广阔的市场观点，因为它毫无意义，原因就像你刚才说的。这就是为什么我们细分市场。在做任何事情之前，我们细分市场，不同的人群是否有不同的未满足的需求？那些把所有问题都评价为10的在那边，那些评价为1的在这边。现在我们可以分开分析他们并且说“为什么那个组评价它为1？哦，因为他们每天去同一个目的地，他们并不挣扎，对比那些评价为10的，他们很挣扎”
这就是为什么细分市场至关重要。不是所有人在做一件事的时候都以同一种方式挣扎。如果你仅仅假设一个市场是同质化的，那你就大错特错。就像在圆锯的案例中，我可以给你1000个案例，但是他们都是同一种用户场景。这就是为什么我们忽略整体市场。
可能有整体市场是同质化的情况。换句话说，当我们细分市场之后，所有部分集中在相同的地点。之后你可以做一个真正的整个市场的广泛战略，并且成功获得每一位客户。我们从未见过这种情况，但是理论上，这是可能的。
信息：最基本关键
Des:从我们一开始聊到现在，工作地图，定义需求，调查需求，根据现实情况划分任务，抓住机会，最后在设计一个解决方案，那我预测你也可以将这个理论适用到市场上面？
Tony：没错，这是数据的两种主要用途。一个是创建市场销售策略，另一个是建立产品策略。当我们在思考产品策略的时候，我们惯性的拟定一个草案“在创造一个事物之前，让我们先排除掉其他的可能性。”一种可能性是你的产品已经做到了使命，你只是没有传播这个讯息。你要做的只是去告诉人们这个讯息，我们也见过几个这种类似的案例。
第一个事件要追溯到1994、1995年的时候，我们跟Cordis Corporation合作，他们是一个专门做制作血管成形术球囊的公司。他们当时占有的市场份额是1%。我们发现他们的5个未满足的需求做的比别人都好，所以他们修改了市场定位和产品讯息，给销售人员培训了新的产品知识。结果就是他们的市场份额在六个月后从1%增长到了5%，而他们做的只是告诉人们这个产品。
另一个很棒的故事，是最近与Arm & Hammer’s Animal Nutrition Group合作时发生的。我们从2013年底就与他们开始合作。他们修订了2014年份的销售计划和市场活动并且做了非常棒的收益同比增长30%年度计划。并且在没有修改产品和调整价格的情况下完成了这个计划。这都基于对用户需求的调整。他们主要做奶质营养品，所以专注于奶牛健康和营养，但是奶场场主更多关注的是优化生产力。厂家花了大量的财力去做这件事情，健康的奶牛则是至关重要的因素。
知道了这一点，也就知道了如何完成这项工作能带来额外的收益增长。
Des：太赞了。我觉得很多的听众非常乐意听到不需要靠改变他们的产品或者修改他们的盈利就可以实现盈利目标。
Tony：我们不能保证一定可以，但是的确是有可能的。
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