11月26-29日，我们将在广州开展今年仅有的一期BangEA实践公开课，主要讲业务架构框架及其实践方法。点击报名
今天我们把这个课程的开头简单写下，已经报名的同学可以先学习并思考一下。
我2016年下半年辞职出来做独立顾问，回顾这四年业界对公司数字化转型的未来的预测。人们的期望值很高，破坏颠覆式的业务、人工智能自动化所有后台流程、自动驾驶汽车等，把未来描绘成生动的色彩。然而现实中，你会发现银行也对其移动支付应用程序进行了现代化改造，但从根本上说并没有什么“转型”。
旧经济的数字化转型正在发生，但速度远低于预期。问题是：为什么？为什么大公司仍然存在而没有实质性地改变他们的商业模式？
上图是任何大型企业遗留IT领域的一小部分，充满了我们所说的技术债务。它的发展几乎没有任何组织级架构师的影响。高管们在做出重大的IT决策时也不关心整体设计。这在IT日益重要的数字化时代，情况将变得很严峻，公司无法承受传统IT的巨额成本，极有可能死于“技术债务”。虽然我们早有企业架构管理（EAM）方法进行指导，但EAM对业务/IT决策的影响非常有限。即使在我培训和咨询的很多企业里，很少看到哪家企业的委员会中设立了企业架构师。
那企业架构管理学科这三四十年来，我们一直在做什么？
有一种趋势是把糟糕的IT环境归咎于IT部门，但事实并非如此，这是个业务问题，各部门的需求通常没有得到很好的整合。
业务部门没有意识到他们对应用程序的责任，也没有从架构上思考问题。从TOGAF学习中会发现，大部分都是IT出身的同学，业务人员能有10%就不错了，甚至更低。架构的概念在业务方面几乎是缺失的，这也难怪业务人员从来没有对架构负责。他们做决定时并不会考虑全局，即使一些具有全局思维的IT架构师所提出的种种建议也会被业务否决。
除此之外，还有什么其他原因导致数字化转型速度低于预期呢？
我除了布道企业架构之外，还有组织和团队级敏捷。每当我和高管们或负责人交谈时，我都能感觉到对颠覆者的某种程度的恐惧，一切都改变得如此之快，新技术以惊人的速度出现。大家主动或被动的关注着上市时间，”快！快！快！“是重中之重，而不是长期的战略目标。给我的感觉就像在快艇上，一味的只是向前看，而很少环顾左右，也没有时间去思考长远。
公司知道，在数字化颠覆性时代，他们必须创新。但适应性弱、设计不当的遗留业务和IT结构以及上市时间压力只会导致守旧的创新。即使有设计思维，你会发现没有创新DNA的团队在设计思维空间相遇而创造出的想法并不会改变游戏规则，大部分只是在原有基础上做的一些改进。这需要我们认识到，基础商业模式创新需要对遗留业务和IT结构进行根本性的重新设计。
如果我们看一个典型的传统大公司，我们会发现许多角色塑造了企业的设计。然而，像流程经理、产品经理、服务设计师、软件架构师等这样的人只定义了他们“大象”的一小部分。通常情况下，这些角色的协作并不好，更多的是在竖井中工作，而不是作为一个企业。这也导致了出现上面所说的一系列现象。
问题是该怎么办？在数字时代，我们如何能骑上一只大象？
当前EAM实践的典型交付物和方法极其复杂。EAM工具通常包括数百个现成的图表。因此，没有人理解EAM不成熟的概念、框架和元模型。
那为什么不让EAM像iPhone一样易于使用呢？只关注那些为可用性而标准化和设计的模型、方法和图表？如果有一个真正的标准，它又简单到每个人通过学习都可以与之合作，这不是很好吗？实现这种方法的概念就是我们所说的“企业核心模型”。一个简单的图表，在一个页面上显示企业最相关的方面。让以前竖井工作的部门以协作和并行的方式处理同一个模型。
我们需要注意的是，架构是持续演化的。当人们想到架构师时，他们看到的是那些提前计划好一切的人，就像架构师在盖房子，甚至在钉好第一块木板之前就已经把整个东西设计好并绘制好蓝图。然而，这个比喻并不适用于企业，它们不能被架构，但必须成长！建立一个成长的框架，播种、时不时地除草施肥。
另外还有一个重点。传统的EAM通常对公司持有一个由内而外的视角。企业有架构，必须优化。而在数字化转型和与客户和合作伙伴建立直接数据链接的时代，周围的生态系统成为了EA的驱动力。客户旅程以客户为起点和终点，贯穿多家公司，因此EAM需要将注意力从内向外转移到外在思考。
为了释放其巨大的力量，EAM必须作为一种管理工具来实施，它是重要战略决策的基础。
要想让EAM发挥作用，我们必须打破象牙塔的围墙 – 这座象牙塔是由一个不为大多数业务人员所理解和接受的学科建造的。EAM需要由多个角色协作完成，只能在不由特定的EA角色执行的情况下工作才能真正让架构易于使用。
我们将通过“架构思维”带到业务角色和高管更多数字化时代的思维方式。
以上内容来自架构思维
