您知道什么是敏捷组织，以及为什么它很重要。但是，弄清楚如何实现敏捷转型是另一个问题。
敏捷发展的如火如荼，人们对其敏捷性带来的好处的认识也越来越高。但是，转向敏捷的运营模式非常困难，特别是对于成熟的公司而言。虽然敏捷有多种途径和不同的起点，但是成功的敏捷转型都具有本文所述的共同要素。
敏捷组织是不同的。传统组织是围绕静态、孤立的结构层次结构构建的，而敏捷组织的特征是在快速学习和决策周期中运营的团队网络。传统组织将其治理机构放在首位，而决策权则顺其自然。相反，敏捷组织灌输了一个共同的目标，并用数据给最接近信息的团队赋予决策权。敏捷的组织可以理想地将速度和适应性与稳定性和效率相结合。
转变为敏捷的运营模式
任何企业范围内的敏捷转型都必须是全面的和迭代的。也就是说，它应该是全面的，因为它涉及战略、结构、人员、过程和技术，并且要迭代，因为并非所有事情都可以预先计划好（图1）。
企业敏捷性有许多不同的途径。一些组织天生就是敏捷的，它们从一开始就使用敏捷的运营模型。概括地说，对于其他敏捷开发，我们看到了三种类型的敏捷之旅：全能型，这意味着整个组织范围内对敏捷性的承诺以及一系列敏捷性转变的浪潮；分步进行，涉及系统的、更谨慎的方法；和浮现型，本质上代表了一种自下而上的方法。
敏捷组织在技术领域相对常见（例如，Spotify或Riot Games1），在其他行业中很少见（例如，北美的石油和天然气公司Hilcorp，就是一个很好的例子）。大多数组织都必须进行转型以拥抱企业敏捷性。这种转变的步伐、范围和方法各不相同，但都包含两个广泛阶段的一组共同要素（图2）。
首先，成功的转型始于对新敏捷运营模型的抱负、蓝图和试验。这些元素可以以任何顺序发生，并且通常并行发生。第二，规模化和改进的动力包括增加敏捷单元的数量。但是，这不仅仅是简单地部署更多的试点。当组织在越来越多的组成部分中推出敏捷性时，组织可能会在这些阶段中进行迭代。
抱负、蓝图和试点
大多数转型始于建立高层团队的理解和抱负、创建蓝图以识别敏捷将如何增加价值，并通过敏捷试点进行学习。这三个要素相互告知，并且经常重叠。
高层团队的抱负
成功的敏捷转型需要高层强有力的领导。令人信服、共同理解并共同拥有的愿望对于成功至关重要。
采用敏捷的运营模型可以缓解当前组织中的挑战（例如责任不明确、接口有问题或决策缓慢）。然而，解决痛点的愿望还不够。正如一位CEO所说，“如果我只想消除痛点，我将永远不会进行这种敏捷的转型。我们之所以这样做，是因为我们需要从根本上改变公司，以在未来竞争。” 这与麦肯锡的研究相吻合，后者的研究表明，既强调优势又面对挑战的转型成功的可能性要高三倍。
为了建立高层团队的理解和抱负，没有什么比对已经进行了敏捷转型的公司进行现场访问更胜一筹了。例如，一家全球电信公司的整个领导团队正在考虑进行敏捷转型，他们花了一周的时间访问了ING（一家荷兰银行）、TDC（一家丹麦电信公司）、Spotify、Entel（一家智利通信公司）以及其他公司。
蓝图
敏捷运营模型的蓝图不仅仅是组织结构图，而且还必须为新运营模型的工作方式提供清晰的愿景和设计（图3）。敏捷转型从根本上改变了工作方式，因此，蓝图还需要确定对运营模型的人员、流程和技术要素的改变。蓝图首先应是以快速、迭代的方式开发的最低可行产品，为组织开始测试设计提供足够的指导。
进行蓝图的第一步是弄清楚价值所在。所有运营模型设计必须以对行业中如何创造价值以及单个组织如何创造价值的理解为基础。这从根本上联系了战略。
接下来是结构。敏捷的组织不会按照传统的组织结构图交付工作；相反，可以将其视为围绕常见任务（通常称为“部落”）分组的一系列单元（或“团队”，“小队”或“水池”）。蓝图元素应产生一个“部落图”，以说明被分组的个人如何完成工作，以及一个更易于识别的组织图，以显示拥有和管理共同技能的能力轴（图4）。
单个敏捷单元是由结果或任务而不是输入动作或能力定义的。执行不同类型任务的团队可能会使用不同的敏捷模型。然而，三种类型的敏捷单元是最常见的。首先，跨职能团队交付产品、项目或活动。这些人员具有团队内的知识和技能，应该承担代表相关价值流的端到端交付的任务。由Spotify开发并由ING使用的“小队和部落”模型一个例子就是。其次，自我管理团队提供基本负载活动，并且随着时间的推移相对稳定。这些团队定义了设定目标，确定活动优先级和集中精力的最佳方法。精益生产团队或维护团队可能是这种敏捷方法的例子。实际上，更广泛地说，精益管理工具和实践与企业敏捷性高度互补。第三，根据需要的优先级，将个人的工作流程池全职配备给不同的任务。诸如HR之类的职能团队或诸如企业架构师之类的稀缺资源通常被视为“流程”资源。
一家电信公司在其业务中确定了五项主要活动，并为每项活动选择了一种敏捷方法：渠道和交付部门（例如商店）被组织为自我管理团队，以在联合问责制中增加本地灵活性；部门所有权，产品开发和授权团队由跨职能的团队和部落组成；以及所有其他活动（包括主题专家和公司支持活动）的人才中心，结合了临时跨职能团队的特定任务。
团队合作听起来可能很熟悉，但是在规模上这需要在整个运营模型中进行更改，以提供适当的治理和协调。组织主干包括敏捷运营模型的稳定组件，这些组件对于启用敏捷团队至关重要。通常，这些主干要素包括核心流程（例如人才管理、预算、计划、绩效管理和风险），人员要素（包括北极星3 、核心价值、预期的领导行为）和技术要素。在尝试扩大规模时，许多敏捷转型失败了，只是简单地启动了更多的敏捷团队而没有解决这些骨干要素。
蓝图的最后一步是概述实施路线图。该路线图至少应包含对转型的总体范围和步伐以及任务清单（或“Backlog”）的看法。
蓝图的五个步骤形成了一个连贯的方法。北美的一家商业保险公司使用敏捷的蓝图来加速数字和业务流程的创新。它定义了基于章节的组织结构，并创建了一个新的产品经理组织（他们在敏捷团队中扮演产品所有者的角色），以指导团队实现业务成果。他们定义了一个团队结构，主要与客户和内部用户的旅程保持一致，并设有专门的团队来发展选定的业务。他们创建了稳定的计划和绩效管理骨干以及冒险精神，并使用了18个月的路线图来创建所有新职位，培训人员担任新职位并全面实施变更。
敏捷试点
试点的目的是展示通过切实的业务成果进行工作的敏捷方法的价值。早期的实验可能仅限于单个团队，但是大多数试点都涉及多个团队，以测试企业敏捷性的更广泛要素。没有什么能说服那些怀疑的高管喜欢他们自己的员工团队通过敏捷工作产生可验证的影响。例如，一家石油和天然气公司启动了一系列敏捷试点，通过这些试点，跨职能团队设法以比历史平均水平低50％至75％的时间设计油井。
最初，必须确定敏捷试点的范围，并根据实际情况组建团队；这可能包括决定团队的人员配备、结构、工作空间、设施和资源。接下来，必须就结构，流程和人员概述敏捷飞行员的运行方式。通常将其整理成一本剧本，作为与试点交流的基础。
规模扩大
敏捷的转型认识到并不是所有的事情都可以为人所知并为之计划的，实现的最佳方法是随您所愿进行调整。
扩展到几个试点之外并非易事。这是大多数敏捷转型失败的地方。它需要领导层的认可，即扩大将需要反复的思维定式：将学习迅速纳入扩大计划中。在这种情况下，需要足够的时间（主要领导者时间的很大一部分），以及愿意树立新的思维模式和行为的榜样。敏捷的转型认识到并不是所有的事情都可以为人所知并为之计划的，实现的最佳方法是随您所愿进行调整。例如，一家欧洲领先的银行首先部署了四个“领跑者”部落，以测试运行中的蓝图，并在整个交付企业中调整蓝图的重要元素。
敏捷单元部署和支持
首要的敏捷扩展首先需要站起来更多的敏捷单元。但是，组织无法尝试其方式来实现企业敏捷性。转型应符合组织的节奏、上下文和期望。但是在某个时候，有必要向新的敏捷运营模式、工作方式和文化过渡。对于大型组织来说，这不必是一天的全部，而是可能会经历一系列的浪潮。
许多人选择先转型总部和产品开发组织，然后再接触前线、面向客户的部门（呼叫中心、商店或制造设施）。可以一次转型一个工厂或一次端到端的客户旅程，但是总部中高度互连的功能可能需要采用全流程过渡的方法。
浪潮的大小和范围取决于上下文和愿望。例如，一家大型东欧银行设计了9个月的浪潮，在最初的3个月中对10个部落，150个小队和1,500个角色进行了诊断，设计和选择，然后在六个月的时间内部署，每两周有一个新部落。此外，扩大规模的工作是高级管理人员的头等大事，他们将超过10％的时间用于转型。
支持新的敏捷单元的资源（例如，敏捷教练或适当的工作空间的可用性）通常会限制扩展速度。无法解决对新敏捷单元的支持可能会导致摩擦和转型延迟。
骨干转型
一位高管在反思其敏捷经验之前，指出：“尽管我们更广泛的组织“连线”（流程、系统，甚至信念和价值观）得到了我们的称赞，但大多数敏捷试点都在工作，而不是得到他们的支持组织的骨干。” 骨干支配着如何做出决定。人员，预算和资金的部署方式；以及如何管理风险。要使组织采用敏捷的运营模式，就必须转型这一骨干（图5）。
能力加速器
成功扩展敏捷运营模型需要整个组织的新技能、新行为和新思维。这是至关重要的，它构成了敏捷转型的重要阶段。大多数组织要求现有员工承担这些新的角色或职责，因此，需要一种建立新技能和能力的方法。具体而言，任何成功的敏捷转型都将不可避免地创建一个能力加速器，以对员工进行再培训和重组，使敏捷理念对所有人通用，并在整个组织中培养正确的技能。
典型的能力历程可能会有不同的阶段。首先，组织需要确定所需的培训师（敏捷教练）的数量，然后雇用和发展他们。当敏捷转型扩展到整个组织时，这样做的失败可能会导致延迟和阻碍。其次，作为能力建设的一部分，组织必须定义新的敏捷角色（例如，敏捷教练，产品负责人，部落负责人，分会负责人和产品负责人），以及每个角色的成功模样的清晰概念。第三，应该为所有员工设置学习和职业道路，明确为敏捷转型打开的机会。第四，组织需要在整个组织中进行持续学习和改进（这将需要大规模的数字和通信计划）。最后，有必要设计并进行整个组织的工作，以提高敏捷技能（通常通过密集的新兵训练营），并确保新员工得到适当的入职。较大的组织通常会设立一所学院来巩固和规范这些职能。
关注文化和变革团队
文化和变革团队是敏捷转型的重要协调元素。但这不是传统的项目管理办公室。相反，重点应该放在实现其他转型要素，帮助消除障碍和促进文化变革上。
例如，全球医疗保健公司罗氏（Roche）发起了一项全球领导力计划，作为其转型为更加敏捷的企业的重要组成部分。它设计了一个为期四天的计划，将重点放在个人和组织转型上。如今，已有4,000多位领导感动了这一努力，帮助他们改变了领导者进行变革的集体意识和能力。
投资文化和在敏捷之旅中进行变革的重要性不可低估。首先，敏捷是一种思维定势。如果没有正确的思维定势，敏捷操作系统的所有其他部分都将就位，但是公司将看不到任何好处。相反，当领导者和团队具有强烈的敏捷心态时，通常只有清晰的抱负才足以形成成功的敏捷运营模式。
了解转型原型
所有成功的企业级敏捷转换都包括上述要素，但是可以通过几种不同的方式对要素进行组合和排序。如前所述，存在三种主要的转型原型：
- 分步进行 Step-wise：转型为敏捷组织对于高级领导者来说通常感觉就像是迈入了黑暗的一步。那么，也许可以理解的是，最常见的转换原型显示出期望，设计和试验阶段与规模和改进阶段之间的明显区别。许多公司将进行多轮试点并对其蓝图进行多次迭代，然后完全致力于在组织的大部分范围内进行扩展。这一过程通常需要一到两年的时间，因为领导者和组织逐渐熟悉敏捷并向自己证明敏捷的工作方式可以为组织带来价值。在扩展到其他地方之前，组织可能会经过几轮的追求，设计和试点。
- 全能型 All-in：尽管不那么常见，但越来越多的组织在早期就获得了坚定的信念，并全心全意地将整个组织转变为敏捷模型。这些组织的领导者制定了一个计划，以尽快执行转换方法的所有步骤。即使在这些类型的转换中，整个组织也很少会在一个“大爆炸”中转换为敏捷模型。相反，转换要经过许多计划的浪潮才更为普遍。
- 浮现 Emergent ：从一开始就详细计划敏捷转型是不可能的，而且不是非常敏捷。取而代之的是，大多数敏捷转型都具有浮现要素。一些组织选择通过一种浮现的，自下而上的方法来推进其整个敏捷转型。在这种原型中，高层领导者的愿望设定了明确的方向，并且花费了大量的精力来建立领导者的敏捷心态和能力。
