每个组织，不论是盈利还是非盈利，都应拥有一个制胜战略，以比竞争对手更好地向客户投递成果，获得更大的利益。而在现实的经营环境中，风险是企业无法规避的一环，那么企业在制定战略时，如何剖析风险的不同方面，像宝洁一样步步为营、节节制胜？
以下为罗杰·马丁对宝洁董事长雷富礼的采访，从中也许我们可以一窥宝洁在风险环境中所做的多维度的思考，洞悉其成功的奥秘。
Q：罗杰·马丁 / A：雷富礼
Q:你如何看待战略和风险两者之间的关系？
A：我认为真正意义上的优秀公司，会勤于思考对企业构成风险的问题都有哪些。而这很大程度上取决于企业所在的行业和经营的业务。
就拿宝洁来说，我们是家日用品生产商，但在2000年我接过宝洁的管理大权之时，它却还拥有60亿～80亿美元规模的食品和饮料业务。因此，当你进入可食用产品领域时，就需要美国食品和药品管理局以及其他政府机构的监管，这与居家清洁产品有着截然不同的风险剖面。与此同时，我们还经营着保健产品。
首先我要说，企业的风险剖面很大程度取决于其所处的行业。本质上，企业的风险管理选择、能力、方案以及处理方式，直接由企业战略产生。因为首要问题是，企业要选择服务于哪类消费者，要进入哪些地域。
如果我们选择不进入中国、越南、阿拉伯半岛以及尼日利亚等市场，那么我们会有不同类别的风险剖面。如果我们驻守美国和加拿大，便会遇到极其不同的地域、政治以及经济方面的风险剖面。
但我们认为宝洁是家全球性企业，应拥有丰富、多元化的行业产品组合，那么在尝试管理每个独具特色的产品组合中面临的风险问题时，就需要将重点放在那些能从一方面延展到另一方面的风险问题。但在作出战略选择时，也就为风险管理打下了基础。
Q:举例来说，如果你着手打造纸巾业务，不论多高效，你都不可能在每张纸巾上赚取更多利润，因此你必须进入中国市场来赚取更多利润。那么，是你的战略让你作出了上述选择吗？
A：有趣的是，凭借我们的生产，95%以上的纸巾都在我们分销和销售的国家和地区内生产并销售。你必须明白，我们大部分品牌产品售价只有10美元、5美元或者更少，为数不多几款售价超过20美元。所以你不能把生产地和销售地的距离放得很远，否则就会损失所有利润，因为物流成本远高于生产成本。
大致上，我们在中国开厂生产，就在中国卖；在墨西哥设厂，所产产品就在墨西哥销售；在美国卖的产品，当然就是在美国生产的。
我们进入了许多国家和地区，因为我们对那里的消费者和市场非常感兴趣，而这正是我们的动力。但你在服务于这些市场的同时，得承担不同的风险。
Q：从战略角度看，你认为自己更是冒险家还是风险规避者？
A：首先我想说的是，所有商业人士都是冒险家。私有企业不适合胆小的人待。
我要说的第二点是，过去10年间，宝洁的成长一半归功于有机增长，我很幸运能为伟大的团队效力，并成为这家伟大公司的领导。这意味着，宝洁的增长源自创新——产品创新和品牌创新，包括我们一手创立的品牌，或者我们与合作伙伴共同缔造的产品。
创新是一件极具风险的事情。在消费品领域，80%～85%的全新品牌和产品，都不会撑过3～5年。这极具风险，但我们半数的营收增长，却源自这方面。
我们另一半营收增长来自业务并购。业务并购也是件极具风险的事，超过半数并购以失败告终。按某种方式计算，60%～70%或者更多并购会失败。
显然，我们身处有风险的行业中，你要尽全力管理这些风险。我们努力将可控和可影响的风险最小化，便能应对控制范围以外的风险。
Q：在你制定战略决策时候，有没有一些你认为风险极 高但无论如何都要执行的？
A：我们大举进入中国和东南亚，力争扎根东欧和俄罗斯，并努力开辟中东和非洲市场。
我认为我们必须采取上述措施，因为宝洁的业务是由人口来驱动：婴儿出生在哪里？哪里的经济增长能推动中产阶级数量上涨？在新兴市场中，中产阶级增长规模庞大，我们认为宝洁必须进入这些市场，因为其会是我们市场构成的最大一部分。我们服务于中产家庭，因此我们认为冒风险是值得的。
Q：不存在更大的风险？
A：确实如此，不存在更大的风险。或者把大风险让给竞争对手。或许你以后可能会遇到，但会耗费你5倍于当前的开支。
Q：在你任职宝洁期间，面临过哪些其他主要风险？
A：我想说的是，至少在我所处的商业领域，我们思考的首要风险是消费人群。众多消费者安全问题，包括正常使用环境——坦白讲，还有引发许多消费品公司恐慌的环境——一切可预见的产品误用。
通常而言，人们会按照说明书使用产品，不会对自身产生伤害，但当人们误用产品时，便会遇到麻烦。
Q：你如何发现这些误用问题？通过法律诉讼还是研究？
A：坦白来说，通过各种各样的方式。我们拥有一支7×24小时（全天无休）的服务团队，能够让消费者与我们直接沟通交流。消费者可以打电话，也可以通过网络或者前往实体店同我们联系。
我们希望坏消息的传播速度与好消息一样快。如果我们遇到消费者安全问题，我们想要立刻知晓，并及时采取行动。
Q：你如何看待自然灾害的威胁问题？
A：宝洁拥有150家生产工厂，我们必须保证它们能够在众多条件下，一周7天、一天24小时运转。如果我们遇到不可抗拒事件——地震和飓风，我们必须落实所有措施来应对这些自然灾害。
我个人经历过日本阪神大地震（1995年发生），经历了卡特里娜和丽塔两大飓风袭击，也经历了席卷泰国、印尼、印度和斯里兰卡的印度洋海啸。
这些事情发生后，你必须采取风险削减措施来应对这些困难。
Q：对你来说，业务的连续性是你认为面临的最大复杂问题之一吗？
A：很大的。连续运营是极其重要的。与全球的消费者、零售商和分销客户保持连续性沟通，与全球、区域和本地供应基地保持连续性合作。
这点在整个生产和分销方面的重要性不言而喻，但在信息技术方面亦同等重要。没有IT系统A，我们能走多远？没有IT系统B，我们又能走多远？我们打造了许多冗余、备份，因为信息网络能让我们变得更优秀。
Q：拥有全球供应链并依赖于海运后，政治风险是你重视的一方面吗？
A：政治和经济总有不稳定性。过去每年我我都会这样说：我们知道全球总有几个国家出现政治不稳定情况，我们希望今年能知道具体的国家和地区。
我经历过拉丁美洲的地区分裂。我曾在亚洲工作8年之久，因此遭遇了“亚洲流感”——20世纪90年代的经济危机。现今，人们在为解决中东和非洲危机而努力。
你知道你会遇到这些问题，但你无法确切知晓它们何时、在哪里爆发。你必须要有连续性和应急计划。我们曾经在国家层面和业务单元层面进行了模拟演练。我们还在公司层面进行模拟演练，应对遇到的政治、经济出现问题，或者我们遇到绑架问题。
