银行以及金融行业面临迫切的数字化转型
1.什么是数字化浪潮？
近年来，国际和国内的领先银行纷纷全力投入数字化转型。截至2017年，中国互联网金融的市场渗透率已达42%，用户超过6亿人。IDC去年报告说，全球1000大企业里面，67%已经把数字化转型定为企业级战略。从全球来看，虽然中国的银行也在谈数字化，但并没有把它放到一个全行战略的层面去重视。麦肯锡发布的《中国银行业CEO季刊 – 取胜数字化，拥抱 Fintech》指出，国际领先的外资银行平均每年投入税前利润的17%~20%用于数字化转型和创新。
现在蚂蚁金服技术人员占比差不多在 63%左右，这其中包括研发人员和偏向于做 AI 的、做算法的、做数据的，甚至包括做决策的人员。63%的人员当中将近 25%是做基础设施的。正是基于这些研发投入才实现了支付宝、余额宝、网商贷、借呗、花呗等业务的创新。而相比之下，国内银行的投入仅仅占利润的1%~3%，对于数字化战略布局以及实施落地、体系建设的经验普遍不足。在用户纷纷选择数字化体验、拥抱数字化经济的时代，国内银行面临迫切转型的压力，同时也需要正确的突破口以及合理的路径。
2.数字化转型的“是”与“不是”
剖析数字化转型的本质，必须要从基因和路径说起。
今天可以清晰的看到：再过十年，几乎所有的企业都将变成数据型驱动或者软件型驱动的公司。在这个变革过程中，那些天生就是数字型企业的精髓在哪里？
首先就是管理层文化和思想的“数字化”，这会决定这个公司从第一天起就是数字化的氛围——从科技在企业中地位、科技人员的占比、每一款产品设计的流程，到每一个业务部门中的独立科技力量的存在、技术创新对业务的推动力和创新速度、任何一个新的想法的决策和执行速度、线上业务的迭代速度，最后再到企业内部数字化的管理和资产的数字化，方方面面组合在一起才逐渐形成企业数字化的基因。而这些基因绝不是靠传统IT信息化建设模式，科技部门被动支撑业务发展、业务外包和现有业务流程支撑新业务能够短时间脱胎换骨的。
所以，传统企业数字化转型，不是靠单纯的自主可控、成立科技公司、启动云计算战略就能一撮而就。这些都是在局部上的动作，很难从深层次铸就企业数字化的基因。而传统的科技部门在运用新的技术以及开发模式时候，也很难快速适应，这都会导致转型中的停滞和疑问。因此数字化转型的开始，不是立刻启动云计算大数据战略、选择开源技术等举措，这些动作都是部分有效但是偏向局部的战术。真正转型的第一步，应该是从企业管理层和科技部门管理者的思想上进行变革，从而仔细分析当前现状，重新梳理和规划，但并不是做IT咨询规划，而是要将企业最高层的战略和科技的推动力牢牢结合在一起，进而根据自身情况先设计转型路径，快速迭代、不断试错，充分利用既有优势，最终实现在数字化转型大潮中的逆袭。
本文将针对中国银行业的数字化转型的路径进行探讨和分析。
探究：银行以及金融行业数字化转型的意义与内涵
数字化转型银行的意义何在？
“未来不均匀地分布在现在中”，数字化信号已经逐渐深入到社会的每个角落、正在影响着用户的心智和行为，银行已来到数字化时代的门口，需要注意到数字化信号：面对那些“门口的野蛮人”（新的竞争者）的挑战、数字化带给客户全新体验和习惯的变化……
- 1、业务的变迁：对公业务萎缩、零售业务高速发展
对公业务基本饱和（全国大企业负债超过130万亿， 接近M2总量的75%），个人消费金融每年超过20%持续高速增长。但银行对于个人客户、小微企业的服务能力非常有限，对小微企业的金融服务往往是“无法及时地满足长尾市场的差异化需求。 - 2、渠道变迁：物理网点萎缩、移动化渠道发展
物理网点本身存在大量的局限性，地理位置、营业窗口期、服务人员覆盖面，客户体验差。相比而言，移动化线上渠道可以提供无限触达能力、全时化服务、丰富的产品服务、良好的客户体验能力，所以业务移动化成为数字化银行的主要方向。 - 3、用户变迁：长尾客群经营
传统银行习惯服务于高端的企业客户和个人客户（2:8法则）， 但数字化时代打破了客户边界，可以通过数字化渠道触达所有客户群体（长尾法则）。长尾客群需要更加精细化地数字化运营能力：数字渠道获客、精准客户洞察、千人千面的营销、智能化的客户体验……. - 4、产品特点变迁：多维、高频、线上场景
全国移动支付月活跃用户群已超过6亿，2017年移动支付达到105万亿，占M2总量的60%。客户的数字化移动习惯已经形成。而传统银行却非常缺乏多维度、高频化的交易场景，如何在线上运营多维度的非金融类业务场景，并引流到金融服务成为银行关注汇重点。
麦肯锡报告指出，数字化时代用户消费行为和业务形态不断变迁，如果银行不积极应对的话，到2025年，五大零售业务（消费金融、按揭贷款、中小企业贷款、零售支付、财富管理）中10%的收入将面临威胁，20%-60%的利润将消失。
数字化企业应该具备哪些特征？
数字化转型是技术与商业模式的深度融合，数字化转型的最终结果是商业模式的变革，结合互联网系的数字化企业的特征和传统企业转型过程，我们发现数字化企业应该具备如下的特征：
- 1、移动化、互联网化：数字化移动平台已经成为客户第一选择服务窗口, 移动化将承载越来越多的金融业务是必然趋势
- 2、注重客户体验: 数字化手段提供最佳的客户体验，交互体验设计，才能够留住客户、吸引并获得最大的客户选择。
- 3、数据驱动：以数字化形成全方位的企业洞察力，以 “精准制导”式的数据驱动满足企业精细化运营，提高差异化服务、按需满足需求、降低成本。
- 4、开放生态：数字化企业需要具备开放的生态能力，联合合作伙伴提供综合化的服务，而不仅仅是单一化的产品。
- 5、科技创新：谁能通过数字化手段不断创新、不断推出新的金融服务爆款产品，谁才能成为时刻顺应时代潮流需求的最顶尖企业。
银行以及金融行业数字化转型的细分差异
银行的数字化进程跟银行自身的类别，自身的业务和资产规模，所处的地域，监管政策的调整，自身的战略发展方向都有着非常大的关系。按照银行特点来看，会形成不同的数字化特征，为相应的数字化转型提供了路径参考。
从银行的类型来看：
1.股份制商业银行
- 股份制商业银行是进行数字化转型的主战场之一，股份制商业银行寻求差异化竞争，寻求科技创新与引领，本身具有一定的客户基础与市场规模，也具有比较强烈的革新的意愿和诉求，同时自身的基础设施没有庞大到无法改动的地步，具备进行全面的数字化转型，换道超车的良好潜质。
- 股份制银行包袱轻、转身快、科技能力强，很多股份制银行正在考虑建设全新的互联网业务能力：全新的移动前台、互联网业务中台、互金核心，把二三类账户在构建全新的互联网分布式核心平台上，打造平台化的互联网移动业务、产品中台、资产中台、客户中台、分布式技术能力。
2.政策性银行
- 政策性银行数量较少，不具备太多可复制的模式，但是政策性银行肩负着传导与落实政策导向的重要责任，自身借助科技的发展，更好的通过市场化的路径落实政策指引是具有重大的政治经济效应的。尤其是国家在19大以来，对于新的发展提出了诸多的要求，这是促使政策性银行自身发展的良好契机。在对公与对机构的数字化的运营，创新产业扶持以及相关的风险管控等相关领域提出了更高的要求。
3.城市商业银行
- 城市商业银行是进行数字化转型的主战场，城市商业银行处于中间层次，面临大型国有银行地方分行、股份制银行、农商行、互联网金融等多层挤压。既要满足地方政府和企业的金融需求支撑地方的建设与发展，又要满足地方零售业务的个性化服务要求，进行本地化城市缴费、支付、工会、社保、公积金等本地化特色服务。城商行面临大力拓展获客渠道、打造精品和差异化服务、数字化精准营销、运营好存量客户防止流失，这些都是在客户体验与运营层面转型的方向。另一方面，有些城商行通过构筑行业联盟的方式，共同进行联合的金融服务业务，如联合贷款，聚合支付等。比较有代表性的是南京银行的鑫和联盟方式，这对于银行而言，构筑开放性的金融服务平台或者参与这样的平台是一种可行的业务模式。
4.农商行、农信社
- 具备多法人主体特征、资金成本较低、资产规模大、地域分散，但是合适的资产端业务，尤其是涉及三农类的业务，具备较高的风险集中度，专业金融能力较为欠缺，缺乏专业化的人才，进行数字化转型需要依托外部的力量或者类似于行业性组织的力量。
- 农商行/农信的技术比较传统，更多是基于对本土企业的熟悉，通过人工的方式进行信贷业务办理，即所谓的“关系型借贷”，但对地域分散的小微企业很难快速满足需求。同时随着金融市场业务（包括同业业务、理财业务等）的发展，需要结合当地特色农业、牧业、生态旅游资源、国家精准扶贫政策等特点，进行平台化的供求匹配、精准的业务跟踪、实时风险管理等数字化运营能力。农信/农商可以通过打造平台化业务、大数据风控、智能营销、智能客服等来提升金融服务水平。此外有些规模较大的农商行有脱离省农信、建立独立的IT环境的趋势，因此农商行也需要考虑借助金融科技能力来建立新一代的数字化银行。
银行以及金融行业数字化转型路径与实践
1. 传统银行与数字化银行有哪些区别？
传统银行的IT系统往往被统称为“信息化”系统。信息化主要面向内部用户设计、面向内部业务流程的信息化，主要代表企业为IBM、Oracle、SAP、EMC、HP等的科技企业，帮助银行通过信息化手段代替原有的手工作业流程，以提升银行管理和员工作业效率。最为关注的是企业级的稳定性与可靠性，而非快速创新、用户体验和灵活扩展能力。
与信息化代表的面向企业端科技不同，数字化本质上是一系列面向客户端（2C端）科技创新，包含了大量2C端的科技能力，例如：移动互联网、社交化、AI人工智能、机器学习、人脸识别、指纹识别、语音识别、图像识别、VR/AR、IOT、数字孪生、区块链……这些技术融入到2C端的服务与应用中，使得企业能够通过数字化的技术手段实现，提供最佳的客户体验、释放客户端与生产端的信息不通畅和不对称、解决了传统技术带来的需求瓶颈、最大程度的满足了群体性需求、甚至激发新需求和创造了新的商业模式。麦肯锡的研究发现，数字化业务已逐渐成为传统银行的重要收入来源，国际领先银行在基于移动端和互联网平台的业务模式创新上不断推陈出新。
例如:作为全球第一家直销银行，ING Direct以简单、差异化的产品和明确的市场定位塑造了鲜明的品牌特征，在市场都取得不俗的成绩。近年来的直销银行模式已更加紧密地嵌入到各个生活应用场景，通过与线上高频用户平台对接合作，大幅增加高频应用场景和客户触点。
数字化技术引入必然导致客户群扩展、渠道形态变迁、产品变化、营销方式变化、商业模式变化，最终使得企业获得全面的能力提升和业务转型。与传统银行相比，数字化银行具备如下一些特征：
2. 怎样解读数字化银行？数字化银行目标架构是什么？
数字化银行是银行数字化转型的目标，建立一套完善的数字化银行体系，需要具备几大数字化银行平台：
- 移动前台：建立最佳客户体验的银行“超级APP”，统一支持银行多业务前台系统：掌银、信用卡、理财、信贷、展业、钱包、支付、商城、客服、生活场景等。
- 体验中台：打造数字化的客户体验平台：刷脸支付、指纹识别、语音识别、OCR识别、VR/AR增强、机器人应答等。
- 业务中台：银行统一的业务中台体系：客户中心、产品中心、资产中心，提供“前店后厂”快速敏捷的平台化业务工厂能力。
- 数据中台：智能化数据应用能力：客户画像、智能营销、智能风控、智能客服。提供智能化、“精确制导式”的数据火力支持。
- 开放平台：通过二维码、扫一扫、小程序、API网关、应用市场等方式提供企业端、商户端、开发者开放合作能力，进行联合数字化运营。
- 分布式后台：通过分布式、微服务技术平台构建敏捷的数字银行后台应用，实现高容错、高性能、高扩展的新一代银行基础架构。
3. 数字化银行转型路径
过去大家觉得，数字化就是将网点的业务搬到网上，但这是一个比较初级的概念。剖析数字化转型的本质，要从银行自身的特点和未来的目标谈起，并不是盲目的追随，设计合理的路径以及路径上的每一个节点是转型中最重要的战略。
数字化银行最终会帮助银行实现：改善客户体验、平台化科技创新、丰富的生态服务、数字化组织转型。所以，根据国内外数字银行落地路径总结，我们有这样的观点分享给大家：国内银行可以从四条路径开始切入，打造数字化持续创新动力。
- 1）以体验创新导入：改善客户连接、客户智能、客户安全、客户服务，全面提升客户体验。银行可通过“统一银行超级App”来实现端到端客户旅程的数字化改造、建立“全渠道、全业务、全智能”的服务能力，打造卓越的客户体验。很多银行依然在花费上千万来对一个物理网点进行改造：增加一体化智能终端设备、重新设计装修、增加超级柜员机、网点人脸识别等，这样的建设和投入对用户影响和覆盖率是有限的；相对而言，以改造一个网点相同的成本来建设一套体验好、场景丰富、安全可信的超级App，带来的良好的客户覆盖和触达能力是物理网点无法比拟的。以“杠杆效应”是数字化重要的指标之一。数字化体验方面目前做得比较好的是数字化原生平台，例如：支付宝、微信等，另外招商银行在几年前就开始了“移动优先”战略，招行认为“所有手机的世界就是我们的战场，全行只干这一件事情”。短短几年“招商银行”APP和“掌上生活”APP合计用户超过1亿，月活用户超过6200万。
- 2）以科技创新导入：引入数字化科技能力，打造自主可控的金融科技。麦肯锡全球银行调查显示，52%的银行与金融科技公司建立深度合关系，37%的银行直接布局金融科技。国内银行应加大对数字化技术引入，同时探求与金融科技公司战略合作，形成双模IT能力（传统IT与数字化创新IT）。网商银行成立之初，原计划按照传统银行的1/10来做的人员规划（计划大约招聘3000人），讨论后设定的人员上限是传统银行的1/100（只有300人），但对科技的投入是不设限的，这就倒逼不能采用传统银行的业务模式，必须采用科技创新来驱动全新的业务模式。3年来网商银行不断通过数字化科技创新，打造全球首创的310模式（3分钟申请、1秒钟放贷、0人工干预），3年内服务了上千万小微商家。
- 3）以生态创新导入：基于移动端和互联网平台引入数字化生态合作，将金融服务更加广泛和频繁地嵌入到零售和公司银行业务场景中，打造创新业务模式。例如，小程序开放、API开放、平台金融开放等。未来银行比拼的是“朋友圈”、“多方协作”能力，南京银行联合蚂蚁金服、阿里云创新提出建设“鑫云+”平台，以“鑫云+”为依托，重新定义金融、努力做中小银行和行业平台的连接者，打造与实体经济、金融科技企业深度融合的共享生态圈。招行“掌上生活”也是银行生态型APP的一个典型，“掌上生活”对接影票、火车票、饭票、商城、话费等，很好的起到了吸引客户和业务引流效果。
- 4）以组织创新导入：银行可以通过成立独立的组织，进行数字化业务的“水箱孵化”，实现“双轨创新”，比例：有些公司成立直销银行、金融科技公司、互联网银行、虚拟银行、数字银行部……各种创新的组织形式层出不穷，就是希望这些新的组织拥有新的创新使命、目标，不用考虑原有的系统、业务、管理包袱和约束，发挥想象空间、打造数字化能力。荷兰的ING在数字化银行方面相对走在前列的银行，是以组织创新为切入引领数字化转型的案例，ING银行以其直销银行著称，其实在金融危机之前，ING便开始了数字化转型的探索，ING在业内最知名的创新应该是对其组织架构的彻底改造。2015年，ING学习谷歌、Netflix、Sportify等互联网公司的组织架构，进行组织部门重整，把银行的业务部门和科技部门打通，以需求为导向的小组代替，负责一个端到端的解决方案，成为敏捷型数字化的典型。
3.1 体验创新导入
适合银行：
- 城商行、农商行、股份制银行；
- 移动APP体验差、业务不活跃；
- 需要提升客户体验、提升线上运营能力；
很多银行数字化转型是被外部竞争驱动的，因为现在市场上太多的平台公司、第三方机构正在和银行抢客户，所以银行急迫希望通过数字化手段保持维系客户关系、提升客户体验、获取新客户。许多股份制银行、区域性城商行、农商行面临着科技能力不足、获客困难、客户体验不佳、渠道业务混乱等问题，对于数字化银行建设的第一需求是：打造最佳客户体验的移动化业务前台体系。
移动APP技术体系的完善和成熟，甚至将互联网应用远远丢在身后成为“古典互联网”，以移动技术为代表的“随时随地、碎片化、多场景”给客户带来的更加便捷地获取信息和享受服务的便利。
目前在移动优先的战略驱动下，很多银行依然存在移动业务布局混乱、缺乏地域应用特色、缺乏“生活＋金融”场景、缺乏金融级安全核身能力、缺乏在线风控、缺乏数字化的客户运营能力。这些很大程度制约了业务的开展和客户体验，导致客户粘性始终不高。
所以，打造最佳客户体验的数字化银行可以由如下路径逐步落地实现：
- 1）第一步：统一银行移动框架。通过手机银行App将大量业务转移到线上办理，这是数字化客户体验提升的第一步，银行借助移动平台技术来提升客户体验、提高服务效率，减少客户去网点路上和在网点排队等候的时间耗费，并扩大服务客群的覆盖范围。通过移动窗口深入进行业务平台整合，形成银行统一移动业务平台，整合原有分散的各个渠道业务能力（信用卡、手机银行、网银、支付、钱包、直销、理财、移动展业等），同时优化客户体验UI，完善客户交互。
- 2）第二步：提升数字化客户体验。提供丰富的金融级安全和智能化服务能力，通过人脸识别、指纹识别等技术解决线上业务办理“如何证明我是我”问题，提供金融级别的安全和便捷；通过语音助理、OCR识别、智能客服、VR/AR等技术提升客户数字化交互体验；
- 3）第三步：提升智能化客户运营。通过大数据、AI、机器学习等技术，建立客户的精准画像、智能营销、智能风控体系，实现千人千面的功能、个性化的服务、精准的营销推荐、智能化精细化运营、实时防范线上业务风险。
- 4）第四步：提升产品创新。引入场景化应用服务，提升对客户的服务粘性，打造“生活+金融”的场景金融服务。建立全行通用的产品工厂、资产管理等平台化能力，实现快速产品创新、业务创新，面对热点业务和事件可以按天/周频度实现产品上线。例如：推出新生套餐、畅游世界杯等短周期、敏捷型服务。
3.2科技创新导入
适合银行：
- 股份制银行、农信、农商；
- 科技能力较强、科技创新能力强
- 采用大机或封闭的主机平台
对于一些大型银行和全国性股份制银行，由于自身有较强的科技能力，同时又有较大的客户基础，由于业务发展对IT基础平台提出了更高的要求：多活数据中心、弹性扩展、双11洪峰的业务承载、产品快速迭代等等。对新一代互联网化的金融科技要求呼声越来越高。
银行当前的IT平台架构主要是集中式架构、业务流程繁琐；在技术支撑方面，投入成本居高不下，处理速度慢，需求响应周期长。且核心技术掌握在少数国外厂商手中。分布式架构的灵活性、扩展性、低成本等特性决定了银行业在业务品种和业务量爆炸式增长过程中会成为新型业务架构的必然选择。
但传统银行核心系统的IT建设规划偏保守，而且对核心系统安全性、稳定性要求太高，所以和数字化的要求其实是有矛盾的。用很多银行CIO的话说，“核心系统要稳定，但是应对客户那一端的科技要快速、可迭代、可复制。”要务实而有效的进行科技创新，数字化的科技平台可以从以下阶段进行：
第一步：分布式微服务的架构。从系统设计架构角度看，数字化的分布式架构平台需要具备以下能力，
- 模块化+服务化：应对组织和业务规模飞速增长
- 云原生微服务：分布式微服务架构下的分布式事务和服务治理，微服务实现「静态拆分」与「动态组合」优化成本以应对容量问题
- 高性能分布式事务：当服务和数据分布后，保证事务中数据的强一致性，这是金融级分布式系统最大挑战之一
- DevOps和SRE体系：快速搭建应用，满足交付效率，提高线上业务变更风险防控能力
第二步：异地多活的数据中心。从系统部署架构角度看，数字化的分布式架构平台需要具备以下能力
- 无限可扩展能力：规模化分布式服务和数据能力，也就是服务和数据处理的可伸缩性
- 弹性供给与调度：低成本，按需提供资源配置与调度，实现交易成本的降低
- 无损秒级容灾：秒级快速容灾能力，做到四个9及以上的系统可靠性，并最终实现异地多活能力
第三步：大数据+AI智能中心
大数据、业务智能化绝不是某个部分的事，是全行的事，是所有业务部门的事。一流的数字化银行需要大数据智能化的平台，这个平台需要完整的数据应用体系来支撑。
- 数据平台：不仅仅是传统的大数据存储和计算平台，还包括数据服务平台来实现集中的数据开发管理、数据质量、作业管理以及基础的决策和模型平台
- 数据资产：融合内外部数据，汇聚线上线下数据，形成高效，有序，可扩展的大数据标签、指标的数据资产服务平台
- 数据治理：让数据说话，挖掘数据规律，发现商业洞见
- 数据应用：形成大数据授信、风控、营销等数据智能应用能力，尤其以营销为例，需要一整套完整的营销活动计划、人群、投放渠道、A/BTest、活动效果跟踪等全生命周期的数据应用能力
第四步：分布式银行核心
具备了分布式微服务架构、大数据智能化运营能力后，建设分布式银行核心就是水到渠成的事情。银行都希望实现轻资产运营，不需要大幅揽储，平台业务互联网发展方式、数据化运营模式。分布式银行核心有以下典型特征：
- 客户为中心：整合的360度客户视图，解决信息不一致和信息不足的问题
- 快速配置的产品工厂：提供灵活的产品条件模板，可以支持任何类型组合产品创意，能支持所有类型的金融产品。合约驱动的产品订
- 综合账务平台：产品与分户账、总账剥离，让产品应用不需要太关注内部管理的会计分录及其变化，而是更专注于产品本身的服务功能。解决了热点账户等难点问题
- 统一的资产平台：统一资产核心的接入标准，通过对各种资产核心的抽象和封装，解决分布式架构下资产核心的处理难点。封装分布式事务一致性能力，业务无感知
3.3生态创新导入
适合银行：
- 股份制银行、城商行、农商行；
- 科技能力较强
- 定位零售银行业务、客户基数较大
- 希望增强零售业务、信用卡场景
“银行”往往给人一种高冷感、缺乏有体感的、高粘性场景业务。而这些业务需要强大的“生态圈”来共同构建。全球银行都在数字化转型路径中探索生态圈战略，但银行不可能去搭建一个淘宝、微信，如何建立符合银行业务特点的数字化生态平台呢？
对于生态圈世界，银行在多年的经营过程中，沉淀了许多天然的竞争优势：品牌信任、客户资源、科技能力、数据沉淀、资金等。但银行如何充分发挥这些自身优势，以更加开放的形式，来提供更佳的数字化生态服务？已经成为银行特别关注的数字化转型方向，有银行将原有的“C-P-C战略”（客户、产品、渠道）转变为“C-P-C-P战略”（客户、产品、渠道、合作伙伴），提供开放生态平台与合作伙伴深度结合，提供B2B2C的联合服务，将银行的金融产品隐藏在非金融场景服务之下来提供更加吸引客户、接地气、提高客户粘性的生活服务。
银行可以不局限于自身服务的范围，通过开放化、平台化方式连接客户需求、银行内部能力与合作伙伴能力，形成人（用户）、货（资金）、场（场景）的生态结合体。对于数字化生态圈有几种方式选择：
- 科技平台开放：
主要依托于银行强大的基础设施能力，具备金融级别的高可用，高可靠性，高安全，具备异地多活与近乎无限的横向扩展能力。面向合作伙伴、上下游企业、同业机构提供金融科技技术平台，包括基础设施服务、平台服务、应用服务等多种开放形式。通过科技平台开放，一方面可以推动科技创新和增加收益，更主要可以通过科技合作形成业务纽带，形成附加的生态领域合作，例如：供应链金融、安全互信合作等。
- 场景开放合作（2C端）：
面对个人客户群体，银行金融服务对客户缺乏场景化。用户行为习惯却逐渐从线下向线上转移，银行物理网点业务逐渐萎缩、银行传统APP缺乏的客户的吸引和粘性，银行需要通过小程序类、线下扫码、商家生活号、商户在线服务方式来联合生活场景的合作伙伴来提供非金融类服务场景，来增强客户体验、提升客户粘性、整体打包金融服务，银行定位已经从提供金融产品角色转变为“综合类服务的集成商”。场景化金融的在客户每个相关场景中，都能切入其中，进行产品的布点，流量的获取，与合作伙伴互相依赖，成为共生的经济体。
- API开放（To B端）：
很多银行希望通过API等方式将金融业务能力进行开放，给企业客户提供“无边界银行”服务，可以让企业把银行业务交互嵌入到企业管理流程中，例如ERP、OA、邮件、财务、钉钉等企业应用中，可以在企业流程中调用银行API等开放平台来使用银行业务能力，如支持客户在其业务上下游方便的进行聚合支付，交易见证，收款付款，代收代缴，账户托管，交易支付结算清算，对账等等。此时的诸多基础金融服务能力能够以API接口或者SDK的形式无缝的接入客户的业务生态与场景中，客户无需再关心金融环节的复杂处理。
- 平台金融：
银行具备“人、货、场”的平台结合能力，银行可以做一个连接者，可以通过将数字银行的平台化核心能力开放为平台金融能力，让分销代理商发布产品、合作服务商提供非金融服务（娱乐、出行、购物、旅行）、同业提供资金与客户，联合多方生态打造更加高附加值的金融合作业务。所以平台金融建设需要平台化的业务组建化能力：产品中心、资产中心、客户中心、合约中心、清算中心等。这些平台化能力不是面向单一应用而建立，是为了全行所有业务共享的业务中台能力。类似于构建了银行的App Store平台能力，连接丰富的生态合作伙伴来打造差异化、个性化的综合服务，例如：供应链金融服务、某银行的B2B交易开放平台，实现同业场外业务向“数字化、线上化”转型，交易平台累计签约金融机构超900家，通过该平台实现同业理财产品销售3.77万亿元。
3.4组织创新导入
适合银行：
- 股份制银行、城商行、农商行；
- 高层转型决心大
- 希望开展直销银行、互联网银行
对于银行来讲数字化绝不容易，过去大家觉得，数字化就是将网点的业务搬到网上，但这是一个比较初级的概念，银行如果要真正实现数字化，除了IT方面，还面临着很多的挑战。
银行数字化转型中面临一个挑战是其组织架构很难支撑敏捷反应和快速决策。全球的银行都是以产品为中心的部门制，是相对割裂的，每个部门负责自己的业务，互不干涉，IT又是和产品相互独立的。决策链条也是一环扣一环，而不是像快速迭代的互联网公司那样同步决策的方式。现在银行普遍面临的一个问题是决策的低效。比如：面对高校招生、俄罗斯世界杯这些热点事件，银行是否能够快速提供一些新生套餐、旅行服务、世界杯进球抽奖营销等有温度、有体感的服务呢？若有一个IT需求，要业务部门写好需求给IT部门，IT部门去招标、立项，开发出来可能已经是12个月之后，业务部门发现这个解决方案已经不适用了，这就是组织架构的问题。
银行数字化转型路径的一个流派就是从独立的组织进行切入，可以不用考虑任何历史包袱、从新的业务目标、新的技术堆栈、新的管理和决策流程，快速引入数字化技术，进行快速业务创新。主要体现为几方面趋势：很多银行成立直销银行部门开展直销业务、成立独立的智慧银行开展全面线上业务拓展、成立互联网金融部开展面向互联网化的业务尝试等。例如：南京银行的鑫云+、天津银行成立的e天津银行、广州农商成立的太阳金融、广州银行成立的智慧银行部……这些新的组织在原有银行体系中承担的角色就是数字化银行的实验田，银行期望在原有银行业务不变的情况下，通过新的组织、新的管理、新的IT系统来探索新的数字化业务模式。
总结
未来的数字化银行也会逐渐形成差异化、快速创新、细分市场的商业格局，只有结合自身银行特点、选择适当的数字化转型，并快速实践获得“银行数字力”才能成为未来的赢家。
以上，蚂蚁金服从数字化转型切入的各个维度进行一个全景的描绘。从蚂蚁金服自身经验中总结出发，并结合与金融机构的沟通合作中不断进行的探索和分析总结，对未来数字化银行的差异化格局进行深入剖析，寻求符合不同银行机构技术现状和业务实际特点的最佳路径。从体验、科技、生态、组织四个层面出发，帮助银行机构在推进数字化转型中有经验可循，有技术可用，有方案可落，有效果可预期。在数字化新时代背景下，让传统银行能够借助数字化转型的契机重新焕发活力。
本文作者：刘伟光，蚂蚁金服副总裁，目前致力于蚂蚁金服技术的商业推广和生态建设。在加入蚂蚁金服前，他在企业软件市场深耕多年，创建Pivotal软件大中华区分公司，开创了企业级大数据以及企业级云计算PaaS平台的市场先河。在创建Pivotal中国软件公司之前，刘伟光曾经担任EMC大中国区数据计算事业部总经理，并在甲骨文中国公司工作多年，曾经创建了Exadata大中国区的产品事业部。
