为什么战略这么重要？
在讨论之前，我们先聊一个比较深奥的词语，叫“熵”。
宇宙总是会让所有的事物都自主的选择他们的发展方向。
一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？
其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？
无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？
答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是口号。
所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正有说服力。
华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。
- 在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯的当口，他做了CC08交换机；
- 在中国从固定转移动的时候，他做了软交换；
- 中国从2G转3G的时候，他的宽带战略横扫全球；
- 当通讯行业从由运营商说了算，到慢慢的向由用户说了算的时候，他又做手机；
- 当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候，他又跨过了解决方案转型，又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力，并且每年都能保证35{533f70f4eb3bbc42bacc290a47981bf6628543c05cf8e655694f234822693de3}以上的增长。
他是怎么样做到这一点的呢？
这个就是我们今天的话题，叫从战略到执行的DSTE框架。
从战略到执行DSTE
华为战略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）
这个框架看起来蛮复杂的，它总共有四个比较大的环节。分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。
这里面每个环节都有很多工作：
- 第一个环节我们把它称之为战略制定，也称之为SP；
- 第二个环节我们称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；
- 第三个环节我们称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；
- 最后的环节，我们称之为绩效管理。
华为公司开始重视战略，实际上从2002年才开始的。因为那个时候华为在小灵通的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手机会把华为公司搞死。
也正是因为这个原因，华为当时流失了大批能力非常出色的高管。很多人觉得老板老了，战略把控能力不行，所以纷纷离开，去玩自己的小游戏去了。
这个时候老板意识到，我们必须通过战略把大家都团结在公司，让他们进入这个大游戏中才行。
在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。
2006年的时候，开始正式引入了IBM的业务领先战略模型BLM。经过了十多年的打磨和内化，逐步完善了这套模型，现在成为公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法跟平台。
经过华为公司的打磨，这个模型是真真正正把战略从制定到执行给打通了的，它是可以指导落地闭环的。
这个模型要从左往右看，我们会看到它也分成四个环节。从战略制定到战略解码，到战略执行，到战略复盘，它是一个端到端动态闭环的过程。
所有战略都由不满意而引发，所以先从差距入手。
1.战略制定
所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。
然后看你的战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么我们将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业务级的战略，我们可能会从战略意图来入手。
战略意图是什么呢？
是领导人画了一个圈，告诉你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他会导出我们的愿景，我们的长期战略目标，我们的短期目标。
而如果我们要做公司战略，必须要先做选择。
所以要从市场洞察入手，市场洞察是从外部来着手进行分析，看看我们的机会，看看我们的威胁，识别谁是我们的对手，谁是我们的目标客户。
接下来就是我们的创新焦点。
创新焦点就是结合我们自身优势，匹配前面的机会，把我们的资源投在我们的关键创新点上。我们不在非战略机会点消耗我们的力量。
而战略的制定落脚点在什么呢？在业务设计。
业务设计就是我们俗称的商业模式，它不是公司级的，是业务级的。
没有人会问华为公司的商业模式是什么，联想的商业模式是什么。你只会问联想的笔记本电脑商业模式是什么，联想的PC机商业模式是什么。所以“商业模式”的真正词语叫业务设计，它是整个战略的落脚点。
2.战略解码
那么当战略制定完成之后，就需要通过解码来进行分解。
解码是什么呢？就是帮助我们的执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程。
解码的产出是什么呢？
就是为了支撑战略，我们必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，我们需要用搞定人的方式去达成事。所以解码的输出，就是我们的关键任务跟我们的依赖关系。
这个环节的目的是为了通过解码让我们实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。
这个过程中有非常多的方法，华为也试过很多，有平衡积分卡，也有我们的瓶颈突破法。方法不是很重要，但要关注里面有一些核心的输出点，怎么来验证我们解码是不是解完了。
如果解码解完了，应该可以输出一张从公司到我们基层单位的一个战略战术分解图。
上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。
所以你要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。
在这个解码过程中，有几个核心的点。
- 一个是找到关键任务，关键任务就是我们讲的战术。
- 第二个是要跟当前的组织能力结合起来，把任务落实到相应的组织和责任人。
平衡积分卡其实也是一个非常好的战略解码工具，不过到了中国就变味了，变成绩效考核工具了。
所有人都认为它根深蒂固的是用来梳理KPI的，所以在21号的时候，我就不讲这个方法，我重点会讲瓶颈突破。（点击了解详情：回归客户-成就下一个行业华为）
因为在华为，我们对经营是这么定义的：经营就是不断地运行你的流程，找着其中的瓶颈约束环节，并不断突破它。
一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着，如果突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战略的达成。
而且，在任何一个行业中，如果某一个链条上一旦有大幅的提高效率的新技术，整个领域的核心竞争力就会完全变化。
所以瓶颈的突破，将会是非常重要的战略突破点。
战略解码可能会解很多次，从公司分解到各个BU，从各个BU分解到各个产品，它可能会逐层分解，最后完成到各个部门的关键战术执行任务上。
3.战略执行
之后我们需要布阵、点兵、造势，也就是我们的组织结构、人才，华友组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。
这里我们看到的是华为的一套战略执行力模型BEM，它其实是把我们BLM很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。
这个过程中，我们有几个非常重要的工作需要落实。
第一个工作是我们的财务核算。
因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证我们的结果，是弥补我们差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。
第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。
复盘的原因可能是由于我们前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，我们需要动态调整。
第三个重要的环节就是我们的组织管理能力。
什么叫组织能力呢？组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。
举个例子说，我们的人体就是一个非常有机的组织。
- 开车的时候不需要考虑离合器踩完之后下一个动作是什么；
- 吸了一口气之后，不需要去指派让肺开始去运作；
- 心跳了一下后，也不需要考虑第二下什么时候跳。
因为它们都已经被有序组织起来了。
要实现强大高效的组织能力，对我们的很多流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几千号人，他们有效的组织了公司的各个业务流，也帮助华为公司能够高效运作。
同时，会不会开会，也是经营能力的一个很好的衡量。
4.战略复盘
最后用市场结果进行验证。
如果市场的结果跟我们前期的差距并没有完全匹配，我们就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，我们也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑我们长期的发展。
所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。
同时有两条横杠需要关注，就是领导力为根本，价值观为基础。那么这两条横杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的，因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。
战略评估也就是我们很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程。
这个过程，其实很多公司经常容易犯很多错误。
因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的，绩效管理经常在组织纬度去做，而战略管理经常在更高层去做，造成两边的评价机制不太一样。
绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中，其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。
比如说：
- 在战略规划时期，我们输出战略目标，输出我们的战略举措；
- 在战略展开的环节，我们会输出我们的年度目标，输出我们的关键任务衡量标准；
- 在战略执行和监控环节，我们会重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理；
- 在战略评估环节，我们会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI。
在华为我们有一句话，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。
所以在战略评估环节的时候，就是来审视我们最终的市场结果，我们最终的市场产出，我们最终的客户评价，是不是跟我们前期的差距分析能够保持一致。如果不是，说明他做的是无用功，即便很辛苦，也没有任何价值。
所以一切以结果为导向是华为公司战略绩效考核的核心要求。
没有任何一个企业是一个完美的企业，也没有任何业务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡，只有发展可以掩盖一切内部矛盾，只有开源才是战略中的王道。
所以任何一个企业管理的核心，都是要打造一套以客户为中心的价值创造体系。因为只有真正服务了客户，客户不死，企业就依然有存活的机会。
总结
整个企业的经营管理过程，就像下面这个图：
这个其实也是我们的DSTE能够在商业管理中进行体验的过程。
它是围绕着客户，围绕着我们的利益相关方、商业环境，这个我们称之为叫战略洞察。
然后去打造我们的战略与运营体系，就是我们的战略规划和战略解码，来分别通过我们的最终战略目标达成与否的结果导向，来验证我们是不是满足了客户的要求。
然后再分别去打造我们的经营管理体系，就是从客户到客户的端到端的管理体系，来验证我们是不是在运营中也把相应的战略落地到位。
同时，最后在我们的整个组织管理，在我们的绩效管理中进行前期的一些战略的考核。那么这些闭环的系统，全部都是围绕着以客户为中心在打造的一套价值创造体系。
