Q1：IPD的定义？
答：IPD就是集成的产品开发(Integrated Product Development）。通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。
IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。
IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。
通过IPD项目，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。
Q2：推行IPD的好处?
答：重组公司产品开发流程，重组公司目前的PDT和IPMT的组成和运作模式；促使我们从业务（Business）的角度而不是单单从部门的角度来对待产品开发问题，真正做到以市场驱动开发；以达到加快市场反应速度，增加销售收入和利润，减少开发成本，提高产品基础模块重用程度，提高资源配置密度，缩短产品开发周期，缩短上市时间，提高产品质量以及竞争力等目的。
Q3：华为推行的大概计划是什么？
答：
阶段一：关注（需时36周，华为是1999.03.01-1999.10.31），目标是了解目前华为的IPD状况，并为将来的IPD制订目标，此阶段是集中评估目前的产品开发流程以及相应的支持结构和信息技术，以便能了解重组的切入点。基于评估的结果，将会定义出理想中的IPD结果、目标和衡量方式，并为下一阶段（发明）做准备。另外，在这个阶段，IBM会不断与华为沟通，让华为了解IPD。
阶段一的主要活动包括：管道调查、流程\工具访谈、“松土”方面的各种培训和访谈、四个主要产品线的流程现状研讨WORKSHOP、AS IS项目调查、资源平衡调查等。
阶段二：发明（18个月），目的是在第一阶段所建立的信息和目标基础上，发展一个重组IPD的流程。阶段二的工作是基于IBM的IPD方法论，运用“经引导重组”（Facilitated Transformation）的方法，重组华为的IPD流程。这项目的另一个重点是在于学习IBM的“工具包使能的业务变革”（PackageEnabled Business Transformation），充分领会该软件工具包及其暗含的实践。阶段二的主要活动包括：设计IPD流程、引导3-4个PDT、相关必备技能的培训和引导、相关基础数据体系的建立、PDM系统的安装和试运行等。在此阶段结束时，华为的员工基本了解IPD。技能的转移是通过培训，帮助进行第一个试点项目，辅导等手段实现。
阶段三：推广（需时大约一年)。此阶段将主要由华为自己完成，IBM顾问不直接参与。主要目标是把第二阶段制订的流程、组织扩展到华为公司所有的产品中去。在“推广”阶段开始前，IBM会指导华为指定的项目经理制定“推广”阶段的计划及所需的华为的人力及技能。计划中也会定义IBM在指导和辅导的参与程度。
Q4：什么是MBI？
答：MBI是Market Based Innovation的简称,也就是基于市场的变革,它是将MM(市场管理)和IPD(集成产品开发)有机结合起来的方法论。
Q5：IPD与MBI的关系？
答：MBI（Market Based Innovation）是IPD经过几个业务应用以后逐步演变形成的应用架构,它将市场管理与产品开发更加精密的结合起来了,更加强调市场的驱动作用。MBI由集成产品开发(Integrated Product Development，简称IPD）和市场管理（Market Management，简称MM）共同组成，各组成元素相互配合，紧密结合在一起。 MBI覆盖了市场管理过程，包括理解市场、了解自己的竞争位置等，它是战略高度的，IPD注重研发过程，关注怎样做出成功的产品。
Q6：IPD与PACE的关系？
答：PACE（Product and Cycle time Excellent）是PRTM公司开发的一套产品开发管理方法论，应该说，IPD吸收了PACE的很多理论精华，有好些概念也是相同的。IBM的IPD对PACE进行了取舍和优化，进而形成一套IBM关于产品开发的方法论体系，PACE强调对生命周期的管理，IPD再强调了跨部门协作的重要性，特别强调市场的驱动作用。
Q7：什么是PDT，基本特点？PDT的主要职责是什么？
答：PDT就是Product Development Team（产品开发团队），基本特点是其成员来自各职能部门，如硬件开发、软件开发、采购、财务、市场、技术支援等，并代表各部门在PDT工作，并且每个职能部门在PDT中只能有一个人。PDT的职责是开发出建议的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。PDT在概念阶段要制订业务计划，业务计划主要包括总述、市场分析和产品策略、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述、建议等部分。
Q8：什么是IPMT，基本特点?IPMT的主要职责是什么？
答：IPMT是Integrated Portfolio Management Team（集成组合管理团队），基本特点是其组成类似于PDT的组成，即成员来自各个职能部门，如硬件开发、软件开发、市场、技术支援、财务、采购等，且每个部门只能有一人，但是这些人是各职能部门的高层主管。IPMT 的主要职责是管理PDT，它相当于一个银行家，对有好想法的PDT提供资金及其它资源，让PDT把产品推出到市场上去，他们坐在一起讨论PDT提出的项目是否可行，能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这些项目上。如果IPMT做出了决策，说可行，就给钱及其它资源给PDT。
Q9：IPMT与PDT的关系?如何考评IPMT和PDT？
答：IPMT与PDT的关系好像银行家和企业的关系，IPMT负责提供资源给PDT，PDT负责完成产品的开发。在PDT和IPMT之间要签一个合同，PDT承诺按计划把产品推出到市场上，IPMT承诺提供必需的资源。在这个合同中有一些细节，如市场销售要承诺在哪个市场创造什么样的收入；研发部门要承诺在一定的上市时间内把产品推出到市场上，研发的费用是多少；生产部门承诺基本的制造费用是多少。但所有这些承诺都要在PDT内达成共识。 PDT在进行产品开发过程中遇到异常情况时，如市场发生重大变化，计划执行出现较大偏差等，要向IPMT汇报，由IPMT决策是否继续产品开发。 PDT的衡量指标是产品的上市时间、产品开始获得利润的时间、开发时使用共用基础模块的情况。 IPMT的衡量指标是投资效率、新产品收入的比例、进入开发阶段后被取消的项目的数量。
Q10：什么是项目和项目管理？
答：项目是指具有独立预算的、可以达成的目标，涉及多方面的内容，具有SMART的特性。项目管理是指对项目进行计划、监督、控制等。 项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。
首先要有一个目标，即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划，该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不单是研发部门的计划，还是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念设计到上市期间会涉及到许多不同的相互紧密联系的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的，同样在一个项目中他们彼此之间的活动是有关系的，所有的活动加起来就是整个产品开发的周期了。
下一步就是安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，打个比喻来说，从目标到计划阶段就相当于战前的准备，接着就是去打仗。在打仗即实施的时候还应不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是做出的承诺不能变。
Q11：什么是WBS？工作任务需分解到什么程度？
答：在项目管理中首先要了解目标，接下来根据目标进行工作分解，IBM用一个工作分解结构(WBS，WorkBreakdown Structure)，得出活动列表，对整个项目进行描述，市场销售有自己的计划描述，研发部门有自己的计划描述……，然后团队将这些计划集成起来，作出相互依赖关系，得出主进度计划，再根据主进度计划对资源的分配进行研究，以及何时该用这样的资源。做完之后，我们就有了所谓的基线是什么。根据基线可以衡量和跟踪工作的绩效，我们已经知道，项目并不总是按计划进行，当改变发生时，基线变化时，就会准确知道改变的影响是什么。关键的是要遵从流程，以团队方式作业，并有IT的支持使之更容易。 工作任务需要分解到个人，并且规定了任务完成的时间和使用的IT工具。
Q12：什么是团队？什么是跨部门团队？
答：一个团队是一个小组的人，他们有相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估、做事的文档，他们共同承担最终的结果和责任。这个定义重点有几个地方： ①小组：一般指2~25人，最好在8~12人之间； ②每一个队员应带来不同的技术或技能，他们或是职能部门的专家，或是技术性较强等，每个队员有与别人沟通的技能，他们能冒一些风险，可以提出有建设性的建议和批评，能听取不同队员的意见； ③有共同的目标，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动。以IPD为例，当有跨部门的团队，他们对最终的新产品开发共同承担责任，新产品的成功或失败就是整个团队的成功或失败。 跨职能部门团队是指由来自不同职能部门的人员，为了完成共同的目标集合在一起的一个整体组织。
13：各业务部门如何参与？
答：业务部门如何参与PDT，可从以下三方面理解。
1、 如何参与到PDT核心组中。
每一个功能部门派出一名代表(而且只能是一名)组成PDT核心组，他们必须是职能部门的骨干，负责解决业务问题（Business Issues）。他们在产品的计划、开发等决策问题上代表自己的职能部门，对承诺在职能部门内部完成的任务的计划、预算等关键问题的执行情况向PDT领导汇报，并最终对职能部门的交付结果负责。如研发部门对设计方案和研发进度和结果负责，市场代表对市场计划负责。同时，作为PDT成员要共同对跨职能部门团队的结果负责，即对整个业务结果负责。他们对职能部门的预算提交一个输入，即完成对PDT的任务承诺是职能部门预算的主要来源。他们要和职能部门保持紧密联系以便职能部门的经理知道项目进展，他们要运用职能部门的策略、工具和标准。他们还和外围小组人员（Extended Team）交流，还要和PDT内部人员交流。
2、如何组成外围团队。
外围团队由PDT成员代表的职能部门的具体任务的承担者组成，他们并不属于PDT，而是属于职能部门的，他们是临时服务于这个项目的。他们是项目的个体，承担项目的具体任务，如产品定义、市场、设计、测试和交付等。他们集中于特定的职能任务，PDT成员带回了PDT决定的详细计划（GANTTChart甘特图），外围团队被职能部门的领导分配来执行这个详细计划，Just do it。当然外围成员必须参与业务计划的讨论协商。外围团队要对PDT成员做完成任务的承诺。
3、职能部门领导在PDT建设中的作用。
职能部门的经理虽然不再对产品负责，但职能部门经理担负着非常重要的职责。他们定义职能部门的策略、指南、工具和标准。协调不同的PDT项目；制定流程和提供流程指导；发展并管理职能部门，确保职能部门团队表现优秀；制定职能部门的预算；招聘、考评、解雇和培训人员；领导职能部门的项目，譬如项目开发工具的引进、部门内公共技术和平台的开发和维护；和PDT一起决定资源和人力调配，最重要的一点是参与设计重用的审查。
Q14：项目经理（核心组组长）应具备何特点？
答：项目经理即PDT经理，他直接对产品负责，他的主要职责是充分调动整个团队的力量以达成整个团队的目标。作为一个项目经理他至少应该具备如下特点：1、他必须是一个资历较深的人，要有多方面的业务工作经验，对市场、研发、采购、技术支援、生产、财务等各个部门都很了解，他的协调能力必须很强。2、要使项目能够在计划的时间内有效完成，项目经理必须有项目管理的才能。3、作为一个项目经理，他要领导项目组，所以必须具备领导方面的才能，他不一定是一个技术专家，但他应该明确整体目标，并以这个目标去推动整个团队的每个成员去积极主动地发现问题，解决问题。
Q15：集成产品开发流程分几个阶段，有哪些决策评审点？
答：产品开发流程分为：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理六个阶段，并有一些决策评审点，如概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点和寿命终止决策评审点，但决策评审点的具体数目会因公司的具体情况而有所区别，通常在设计IPD端到端流程时确定。
Q16：什么是PDM？IPD与PDM的关系？
答：PDM（Product Data Management）是产品数据管理的英文缩写，它是大型的应用管理软件包，通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它包括文档管理、工作流和流程管理、产品结构管理、项目管理、标准件管理等功能。它的作用是让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效的流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但它不仅仅是一种IT工具，它还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化，所以IPD的实施最终必须使用PDM。
Q17：PDM与SCM的关系?
答：PDM是产品数据管理，SCM是软件配置管理。PDM强调对所有产品数据进行集中管理，并对产品开发流程提供支撑作用，而SCM只管理软件部分，并特别注重对软件配置与变更的管理，很多的软件问题是由于对软件变更管理的失效造成的。与PDM相比，SCM更关注软件开发的细节过程控制与配置管理，具有PDM所不可替代的功能。一般是由PDM管理SCM的结果，并在系统上实现一定程度的集成。SCM是软件开发管理的重要支撑部分，PDM的实施不可能省略SCM。
Q18：IPD与CMM的关系?
答：CMM是Capability maturity Model 的缩写，即过程成熟度模型，这是由美国的SEI提出的一个针对软件工程的度量模型，了解其背景有助于我们了解其含义。
这是一个由美国国防部资助的项目，因为国防部的许多软件要外包，由于软件产品的特殊性，他们发现在提交阶段才度量软件的质量已经太晚并是一件困难的事情，因此他们转而在签署合同时去试图度量这个软件组织的过程成熟度，因为可以确信，即使是同样的任务由同样的开发人员来完成，不同的过程控制能力将产生截然不同的效果。
CMM针对一个组织的过程成熟度定出了5个等级，依次是初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级，另外，根据不同的适用范围，又有SW-CMM软件成熟度模型，SE-CMM工程成熟度模型，P-CMM人员成熟模型等。
下表是IPD和CMM的比较：
| IPD | CMM | |
| 范围 | 专注于业务流程 | 集中于软件开发 |
| 特点 | 强调跨部门协作、跨部门团队组织 | 流程关注软件开发的最佳实践、与其他部门有一定关系的软件开发团队 |
| 定位 | 聚焦于电气、机械及软件开发有效投资管理的方法和技术 | 主要关注软件开发，追求无缺陷的软件开发方法 |
| 工具 | 用于电气、机械及软件的IT工具 | 软件开发的IT工具 |
| 流程 | 流程从市场需求及产品和服务的总体概念开始 | 流程由软件需求开始 |
| 度量 | 产品开发效率及有效性评估 | 软件开发有效性评估 |
概括地讲，IPD和CMM的适用范围不同，IPD站在整个产品开发的高度对开发过程提供指导，而CMM适用于软件开发。
Q19：为了使CBB（共用基础模块）工作有效开展，IBM成立了哪些组织？
答：IBM成立了通用平台委员会、开发委员会和部件编码委员会三个组织来负责CBB的工作。
Q20：通用平台委员会、开发委员会、部件编码委员会的人员组成如何？
答：通用平台委员会是由来自研发和采购的高层人员组成。开发委员会是由资深的开发工程师组成。部件编码委员会由采购部和研发部门的高层人士组成。
Q21：开发委员会、通用平台委员会、部件编码委员会的职责是什么？三个委员会和PDT的关系如何？
答：通用平台委员会的职责是了解不同品牌间有多少是可以共用的，增加跨平台产品间公用部件的使用。开发委员会的职责是开发一个新的部件时充分考虑新部件的通用性，设法将它应用到尽可能多的系统中去；尽可能多地使用共享器件，但不失去产品间的差异。 部件编码委员会的职责是提高优选器件的使用。以上三个委员会不是PDT，它是另外由开发和采购人员组成的独立委员会（开发委员会是由资深工程师组成）。委员会建立架构并决定哪些是公共部件，然后PDT选择公共部件，这是两个不同的流程，PDT从委员会的决策中进行选择。
Q22：如何建设和管理CBB？
答：当收到开发组要求为新产品增加新公共部件的需求时，CBB指导委员会根据该产品技术路标、技术特性/菜单、参考的平台架构，对该产品中的技术和子系统的通用性合并计划做出判断，确定通用性合并计划/目标，反馈给开发组。委员会将认为是属于战略化的优选部件以及优选部件的确认说明加到通用部件库中，这些战略优选部件是为早期的产品概念设计提供服务的。产品开发组根据委员会的通用性合并计划/目标修订有关的设计文档，包含：用户需求、设计指标、提供选项、技术路标、参考平台架构、通用性合并计划，定义出所需的设计元素，从部件库中选择已有的部件（子系统）用到新产品中，并将开发好的新通用部件加到部件库中，然后进行新部件发布工作。
Q23：建设和实施CBB为什么需要IT工具的支撑？
答：CBB是所有资源部门（研发、采购、生产等）和产品开发团队都要共享的信息，因此要维持这个信息必须是动态的最新的反映实际情况的、并能将CBB的变化及时分发到公司不同地域所有部门、使需要的人都能方便查询和使用、使CBB的拥有者能方便地对CBB进行升级维护、使负责CBB规划的权威组织能方便地终止作废的CBB和审核并添加新的CBB，所以，需要IT基础设施的支持来建立CBB共享平台以及实施CBB流程的工作流。
Q24：什么是异步开发模式？
答：异步开发模式是指将产品开发工作按技术领域横向分层，如（软/硬件）技术层、子系统层、平台层、集成服务层，不同的技术专长的部门或团队并行地、异步地开发和完成不同技术层次的工作，每一层都是技术专长相对集中的，达到技术和资源的共享化。
Q25：为什么要采用异步开发模式？
答：一般出现开发延误的主要原因之一是开发层次之间的工作互相依赖，上层的技术或系统必须对使用的底层的技术充分信赖，底层技术的不成熟导致了上层产品开发周期的延长。当上一层产品是基于许多底层成熟的共享的公共构件模块和技术集成而成的话，产品的质量、进度、成本会得到更好的控制和保证，产品开发中的技术风险大为降低，开发周期大为缩短，使产品能快速推向市场。
Q26：变革管理的八个要素是什么？
答：变革准备、团队建设、关键人物的支持、沟通、组织体系调整、组织/职位重设计、再教育培训以及绩效管理八个方面。
Q27：变革给个人和组织带来的不便和不确定性包括哪些方面？
答：对其职业安全性构成威胁、员工对于变革以及变革的意义不理解，感到困惑不安，技术专长的损失，需要学习新知识，团队的纪律和规章需要人们在行为模式和思维方式上做出改变，信息共享方式的变化，社会地位的丧失，个人影响力、权威和控制力方面将有所改变，变革将给企业文化带来一定程度的影响，考评的尺度将有所变化。
Q28：业务变革涉及到哪些方面的内容？其中哪一个方面最重要？
答：组织、流程、技术、人、数据，其中人的问题最重要。
Q29：有效沟通的基本原则是什么？
答：在正确的时间，以正确的方式，将正确的信息传递给正确的人。
Q30：在变革期间为什么绩效会下降？绩效下降是否属于正常？变革管理的目的？
答： 1.变革期间绩效下降是由于人们对变革的不适应，同时，学会一个新的思维模式需要时间； 2.变革期间绩效下降是正常的； 3.变革管理的目的就是使绩效下降的深度变小，让过渡的时间缩短。
Q31：变革绩效管理是由哪几大步骤组成及它们的构成关系？
答：由设定绩效目标和期望，监控绩效（接受反馈及指导），绩效评估，将绩效与最终结果相联系。绩效管理是由这四大步骤组成的循环的迭代过程。
Q32：什么是业务计划?业务计划是由谁在何时完成？大约需要多长时间？
答：“业务计划”即“Business Plan”，在IBM被称为“Business Case”，在华为有一个相似的“产品开发立项可行性分析报告”的文件包，但其本质上还有差别。业务计划强调站在业务，也就是商业投资的角度来看产品开发，在这样的价值观下，业务计划的拟订必定不是单独的一个研发部门可以完成的，他必须是跨部门的团队PDT和公司的所有相关业务部门共同努力的结果。在IBM，PDT在概念阶段用6-8周时间形成初步的业务计划；在计划阶段用8-12周时间（视项目的复杂程度和PDT的经验时间长短会有差别）形成详细的业务计划。
Q33：在IPD中，业务计划的总体篇幅大约是多少？结构包括哪些部分？
答：在IBM，业务计划一般是一份15-25页的报告，有2个层次的业务计划，概念决策评审点PDT输出的业务计划在IBM的经验是10-20页，计划决策评审点的业务计划是20-30页。 业务计划的结构包括11个部分：总述、市场分析和产品策略、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述、建议。
Q34：在业务计划中，PDT如何来向IPMT作建议？
答：PDT对产品的销售量、价格、收入进行预测和承诺，对产品的成本和费用（研发费用、生产制造成本、采购成本、市场推广成本、售后服务成本）进行预测和承诺，财务人员将所有业务部门的承诺放到财务公式中进行详细的分析，确定产品能否赢利，何时开始赢利，以及新产品的总体营运资金投入计划（Working capital / Capital expenditures），从而得到PDT向IPMT的建议结论。
拥有一套全世界领先的产品研发管理体系，才可能造出世界上最好的产品群，才可能真正持续领先。
