硅谷巨人惠普公司因最近施乐向其发起的“蛇吞象”式的收购而备受瞩目，我也因此多关注了一下近一年惠普公司的发展。
这是一家在全球战略与创新管理大师伯格曼教授笔下著作《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》的主角。虽然近一年的发展似乎差强人意，但如果对比历史的表现，惠普早在多年以前便启动的“史上最大转型”还是有诸多可圈可点之处。对于任何一家已身处转型漩涡之中的大公司，相信眼下全球的局势都是一股巨大的压力，即便是已经深谙转型之道的惠普。
这也让我想起来曾在一年多以前的一次活动上，听过当时参与并领导惠普公司转型的前任首席战略官、高级副总裁Vishal Lall的心得感悟，也与他有过交流。索性翻出了当时的记录，做了简单的整理，这也是一次对我亦有很多启发的复盘。希望能够对各位正在领导公司转型的战略官、或者管理者有所帮助，也期待与各位有更多的交流。
我打算今天与各位分享一下惠普公司过去的六年，这可能是北美大陆过去几十年来最大的企业转型之一，现在还尚有一些没有完成且在努力之中。但我会分享一些我们所思考的方向和目前的一些战略，以及启发。
我从前是一个工程师，后来成为了管理咨询顾问，也尝试做了一段时间的创业者，我在惠普计划拆分HP Inc和Hewlett Packard Enterprise之前进入了公司，所以我也参与了这个分拆的过程。
在谈论战略规划的时候，我们总是关注几个核心问题：这对我们向用户提供的服务和合作伙伴的关系会有什么样的影响？怎么提升雇员的体验、和为股东带来收益？我在之后都会进一步展开。
我今天想把我们拉回到五到六年前，当时我们拥有非常大的产品组合，六七条业务线——PC打印机、企业服务、软件、企业网络、云服务，很多业务都是收购来的，也有自身发展起来的，我们收购了Compact、EDS等等。
在2010-2012，我们看到了不同业务发生了非常大的变化，iphone和android的出现、云服务的发展等等，都对我们诸如PC等业务产生了影响，大数据等行业的变化也带来了很多进化的机会。
也因为新机会的出涌现、自身涉猎的广泛，一下子给我们带来了非常多的竞争对手，在某些行业和IBM、DELL，有些和CANON等。微软是我们重要的服务伙伴，提供软件，但同时他也买我们的服务，他们后来也进入PC市场与我们竞争。
在这样一个时间点上，公司开始出现收入下滑，从1270亿美金、1200亿美金、1130亿美金连续三年发生下滑，每年减少70亿美金的利润，但成本结构却没有改变，这导致了转型的需要。
所以，在2012年10月的一次季度会议上，我们确定了进行业务转型的五个步骤，从现在五六年之后的成果看来，我们大概是实行了一个“三步走”的过程，这并不是说最开始的计划出现问题，因为很多的转型依然还在进行中。
转型三步
接下来，我来讲讲“三步”里面所着重做的事情。
第一步，稳定 (Stabilize)
当时，内部出现了下属公司CEO离职、客户和合作伙伴对我们失去信心等等的情况，所以我们首先求稳定。
关于稳定，我们当时最大的问题实际上是成本结构。我们有大概有60亿美金的现金流。如果放任成本结构的不良问题，现金流未来将会受到很大影响。
- 这不只是在消减岗位，而是供应链的稳定都会存在风险。所以，第一关注点在于我们的成本结构是否和市场动态变化是一致的。
- 第二关注点在于有效的投资机会。作为一家科技公司，我们显然要进行大量的研究、创新，但同时也要保证每一分钱都是花的值得的。举个例子，我们有实验室在看一些传感器相关的研究，我们会去评估他们是否真的是必要的，未来的收益会是怎们样的。
- 第三个关注点在于我们还强化了运营的管控，加强对业务负责人的财务、运营指标上的考核。
- 第四个关注点则是业务工具和操作节奏，做到更标准化的决策。
- 最后一个是雇佣合适的人在合适的时间做合适的工作。
第二步，重塑 (Reshape)
在接下来的2-3年里重新梳理了我们的业务组合，所以现在也可以看到我们的集团结构和之前已经有了很大的不同。
关于重塑以及业务拆分的原因，从一个顾客的视角来看，我们的每一款产品是否存在协同的效应。比如，一个公司是否会同时购买我们的打印机和网络技术服务，以此来判断我们是否需要在销售上让这两个产品团队保留在一起。我们花了很长时间、很大成本来做这个事情。为此，我们成立了一个专门的团队来执行、统筹与协调这项工作。
现在的新架构会是这个样子，但更重要的是我们还梳理了一个Pathfinder，这是一个风险投资和孵化的部门。以找到有潜力的下一代初创公司，通过投资和其他方式带到我们的产品组合里面为目标。在一定时间内，业务成熟之后，我们会考虑收购到我们的产品架构当中。
第三步，转型 (Transform)
最后就是真正的转型部分了，随着时间发展如何构建公司真正的能力所在，修正文化上的短板。一和二基本已经完成了，三我认为我们还在进行。
关于转型，我们还在这一步的过程中，可能还会有很长的一段时间。大家知道HP对于创新的投入是很大的，我们要保证处于各个行业的前沿，这还需要坚持长期的投入。
紧接着同样重要的，我们还要有合适的人才来保证我们能够做到不断地创新，所以我们也必须构建一个优秀的人才池。我们同样关注业务流程的可能性和技术实现的能力。
最后一个是文化，要做到我刚才说的所有这些，文化是一个关键的因素，比如在HP，我们看中敏捷性、客户为中心，关注新的机会等等。
关注对投资者的回报，我们的这一系列的变革的确在资本市场上带来了回报，可以看到自2012年采取计划以来，我们的股票收益比同期的SP500收益接近翻倍。这不是所有的指标，但我们必须十分关注我们对投资者创造的价值。
转型心得
回顾转型的点点滴滴，我想分享一些关键的心得，或许对于所有正值转型之中的战略管理人员均有启发。
- 第一个，也是最关键的一个，就是对市场要有清晰且正确的判断。包括对竞争势力的研究，接受且拥抱新的技术变革，把它上升至战略层面的思考是非常重要的。
- 第二个，是不要害怕做出大胆果断的决定。这肯定不简单，如果我们当时没有做下如此大规模的转型决定，也不会处在今天的这个位置。
- 第三个，是围绕强项进行发展。有人问我们为什么发展软件、发展服务，不发展AI，毕竟那是未来科技很关键的一部分，我们的想法是退后一步想——什么才是我们的强项，我们能做什么，如果超出我们已有范围太多的话，不一定能够做得成。
- 还有一个，是变得更机敏、迅速，因为我们的竞争对手和我们都在发生动态的变化与博弈，我们必须要很灵活的做出决策才能够在市场变化中取得优势。
从转型的角度来说，这不是一件容易的事情，它需要时间，不会在6-12个月内就能实现、并且看到效果，这一过程需要大量的精力投入，需要从上自下进行很多工作，需要做很多艰难的决策。
还有一点我们学习到的是要找到一个十分投入与专业的团队来做这件事情，我们建立了一个转型办公室，配备了专职的经理、全职员工来做这件事情。最后一个是充分的沟通，因为这是整个集团层面的工作，我们有非常多的雇员，要让所有的数十万员工都知晓这项工作，并且获得他们的支持并不是简单的。
另外这个沟通不只是和雇员之间的沟通，每当我们有重要的变化的时候，我们有专门的团队来和我们的客户、合作伙伴进行沟通，积极地告诉他们我们的变化和可能产生的影响。对投资者，我们每一次重要的交易、变革都会通过不同的途径与他们取得联系，保持畅通的渠道。
交流探讨
从执行角度来说，最关键的转型成功因素是什么？
- 首先，整个过程一定要是自上而下的，必须要让董事会充分知晓整个计划和流程；同时，在执行层面要保证灵活和迅速，但方向共识很重要。
- 其次，执行的过程中严格地给定标准和目标。对于每一个业务线的领导我们都会给定成本削减指标，从利润表的角度确定好责任，来让大家明确执行的部分。另外，我们也把相关任务分给每一个业务线。
我想问一个关于文化和沟通的问题。它们非常重要，但在这么大的企业怎么样做到所有人都能自如的沟通，贯彻公司的文化？
- 从沟通的角度，我们有非常明晰的计划来对企业内部交流进行落实，从CEO到组织的各个部分，我们举办集团会议、视频、专项讨论等等。它们有一些固定的模板，这些不是一次性的，而是不断重复改进的。不断地将信息通过这些内部途径进行扩散非常重要。
- 从文化的部分，我们的想法仍然是自上而下，不过这依然很难，因为我们有近50万的员工，我认为文化的东西是要一点一点改变的，每一次针对最重要的部分进行调整，反复加强，才能让一个大组织调整过来。
可以说一下你们在Pathfinder挑选企业时候的一些方法吗？
- 我们会看待自身的业务中最核心的资产，围绕这些我们会看哪些有向外拓展的空间，我们从一个战略的角度，思考哪些东西值得投资，专门的团队会逐家扫描相关领域的每一家公司，可能达到上百家。
- 我们有和风险投资机构组成一个网络，一同看投资标的。每个季度我们会邀请公司到我们的办公室进行20分钟的演讲。我们看的一些标准包括是否有成型且可行的产品面世、是否有好的资本支持、技术发展前景等等三四项东西，除了合作关系有些我们也会实行股权融资。
