数字化转型不仅仅是提供在线和移动功能。传统的银行服务提供商需要将数字化速度和人机交互便利性相结合，在客户旅程的关键时刻都经过深思熟虑。 如何做到？
五分之四的金融机构认为，数字化将从根本上改变银行业，并彻底改变行业竞争格局。 但是根据波士顿咨询集团的研究，不到一半（43％）的人承认，他们甚至没有数字化战略。
是什么阻碍了他们？ 绝大多数人将矛头指向当前的技术基础架构。
那么传统的银行服务提供商应该采取什么措施来纠正这种情况？ 就像任何重大的转型计划一样，您应该从战略开始 – 数字化并没有什么不同。
波士顿咨询集团说：“每个金融机构的出发点将取决于其业务战略、市场地位和能力，但是所有人都必须考虑如何重塑他们的分销模式，改善其价值主张以及开发以消费者为中心的端到端旅程，以提高增长和客户满意度。”
该战略不能是由单独的业务部门和单个业务部门采取的一系列一次性举措。 这是一种要求银行和信用合作社扩展到其舒适范围之外的工作； 他们需要将数字化转型作为一项全面的、整个企业范围的战略，而不是不一致的举措，这一战略是由最高层领导的，而CEO则是坚定的领导者。 如果没有涉及组织各个方面的自上而下的集成方法，传统的银行服务提供商将难以利用强大的新工具（例如机器人、大数据、人工智能和区块链）。
为了制定数字化转型战略，波士顿咨询集团建议银行和信用合作社关注四个优先事项或支柱：
- 重塑消费者旅程
- 利用数据的力量
- 重新定义运营模式
- 建立数字驱动的组织
1. 重塑消费者旅程
消费者的旅程不会比亚马逊的一键式订购更加顺畅 – 看到、喜欢、点击、购买。 对于许多消费者来说，这就是他们期望与之打交道的每个人的购买旅程。
想象一下，当消费者在银行或信用合作社进行数天甚至数周的“旅行”时，会想到什么。 消费者倾向于认为银行和信用合作社有足够的时间弄清楚亚马逊在做什么并效仿它，例如：“为什么我的银行不像亚马逊那样工作？ 他们什么时候才能采取行动？”
银行提供商需要确定在客户旅程的关键时刻最重要的事情（在不同的消费者群体之间差异很大），然后不懈地努力以改善体验。 BCG表示，最终目标是从头到尾完全数字化消费者的旅程。
数字化之旅不仅使消费者感到高兴，还使员工腾出更多精力来进行更有价值的任务，例如交叉销售和建立关系，同时通过简化流程节省了金融机构的钱。
那么，数字化消费者旅程是什么样的呢？ NAB的首席运营官Antony Cahill将其描述为“从根本上重新设想和重新定义了所有客户体验。”
他补充说：“我们这样做的方式是，以客户为中心。”
暹罗商业银行已经确定了五个客户旅程（潜在客户、咨询和销售、引导 onboarding、交易、管理 ）并将其全部数字化，新业务和运营模式负责人兼第一副总裁Vish Jain说。
例如，银行过去曾通过公司控股结构人工追踪受益所有人，然后将其与六个不同的支持数据库进行手动比较。 该过程可能需要几天的时间。 通过数字化流程，现在引导只需三分钟。
试图绘制和更改多个消费者旅程实在是太庞大了，而且成本很高。 波士顿咨询集团建议从一些最有可能产生最大影响的关键旅程入手。 将最重要的消费者旅程数字化的金融机构可以将收入增加多达20％，并将成本减少多达25％。
为了找到最有影响力的消费者旅程，波士顿咨询集团说，您需要花时间。例如，查看客户交易记录、呼叫中心日志和在线数据，以找出旅程中造成最大痛苦的那些点。 通过数字化第一个或第二个旅程来学习，然后再解决下一个。
即使仅改变几个旅程也可以带来很大的不同。 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）表示，一家大型银行重新设计了其信贷借贷流程，并将从申请到融资的时间缩短了一半，将与流程相关的成本削减了30％。 另一家解决这一问题的银行在四年内节省了2亿美元。
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2. 利用数据的力量
波士顿咨询集团说，数据分析使银行和信用合作社能够更好地了解消费者，发现商机并降低成本。 先进的分析功能使金融机构可以更好地预测贷款违约情况，或发现由于过度折扣而导致货款不足的消费者，然后对这些产品和服务重新定价。 另一个想法是使用聚类分析将单个消费产品组合与该消费类型的平均值进行比较，并使用该信息交叉销售和加深关系。
银行和信用合作社可以使用数据挖掘来获得更好的潜在客户和目标客户。 在探索方面，确定潜在客户的优先级并在当前客户与潜在客户之间建立联系。 使用行为分析来识别有离开风险的消费者，然后创建单独的行动计划以保持这些消费者的忠诚度。
波士顿咨询集团说：“数据挖掘可以帮助银行和信用合作社重塑自己，成为为客户提供量身定制的解决方案的合作伙伴，而不是供应商试图推出可能无法满足消费者需求的产品。”
暹罗商业银行过去仅依靠其银行家的个人网络来寻找客户。 现在，该银行还分析了支付网络，以查找与当前客户有关联的非客户。 然后，银行与这些非客户联系。 该银行还使用数据挖掘来创建其最佳客户的资料，并使用反向查找来查找具有相似资料的潜在客户。
银行和信用合作社可以使用数据挖掘来提高定价。 数据挖掘可以分析并找到可能为自己不关心的服务付费的消费者，并获得他们愿意支付的其他服务。 一家欧洲银行通过根据客户喜好调整捆绑定价，将每日银行业务收入提高了近15％。
3. 重新定义运营模式
消费者越来越希望两全其美：需要快速和便捷的数字化体验，以及对于更复杂的产品（如投资或抵押贷款）提出建议或遇到问题时的人为体验。 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）报告称，希望获得混合体验的消费者比例已从2015年的37％增加到43％。
在波士顿咨询集团所谓的“仿生网络”中，将人机交互与数字和自助服务功能结合在一起的银行和信用合作社有望将收入提高15％、将分支机构成本降低35％、将费用降低15％提高客户满意度。
一家大型澳大利亚银行使用先进的位置模型来分析哪些数字、人工和混合服务最需要分支。 他们开设、关闭和翻新了分支机构，并将分支机构的占地面积减少了30％。
波士顿咨询集团确定了三种数字运营模式：
1.数字化+。 管理团队留在原地，重点放在小规模的开发上。 资金通常来自损益变更预算。
- 优点：更早赢得成功并节省成本。
- 缺点：很难改变仍然存在于现有业务部门中的业务模式。 由于损益仍保留在特定的市场或业务范围内，因此没有动力去跨业务范围。 遗留系统仍然是一个问题。
- 最适合：数字化转型初期的银行和信用合作社。
- 招聘策略：对现有人才进行再培训，并在需要时添加外部人才。
2.数字化作为新的业务领域。 银行或信用合作社创建了一个新的业务部门，并任命了一位数字部门负责人。该部门拥有数字项目，但使用IT、HR和其他人员的共享服务。
- 优点：这种模式对消费者体验的影响远大于数字化+。因为当出现问题时您可以责怪数字部门负责人，所以有更多的责任感。通过在整个组织内实施计划来扩展规模相对容易。
- 缺点：新的业务线意味着组织更加复杂。 数字化还将与其他业务部门竞争IT服务。而遗留系统将仍然是一个问题。
- 最适合：数字化转型已取得进展的银行和信用合作社。
- 招聘策略：仅在更大范围内再培训现有人才并在需要时添加外部人才。 您还需要添加新的物理空间，以促进创新和协作。
3. 数字化原生。 这是一家拥有自己的损益和技术栈的新型数字银行。 重点是获取新客户。
- 优点：新经济和新能力可以产生迅速的影响。 没有遗留的系统会妨碍您。 新机构可以使用现成的产品快速启动。
- 缺点：现有银行仍然存在，很难鼓励现有银行客户迁移到新银行。
- 最适合：在数字化转型方面已经取得长足进步的银行和信用合作社。
- 招聘策略：无限制。 由于最优秀的人才通常希望与创新的数字平台合作，因此招聘会更加容易。
您不必选择单一的运营模式； 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）指出，许多金融机构在不同的市场、地区和业务领域都采用这三种模式。
4. 建立数字驱动的组织
在数字驱动的银行或信用合作社中，数字被视为优先事项，需要明确阐述的战略、资金、人才、敏捷的工作方式以及愿意冒险的组织文化。 这并非易事，但值得付出努力。 数字化的银行和信用合作社可以使收入增加20％，支出减少30％。
“将数字思维方式注入传统的银行文化可能会充满挑战，在过渡期间管理两种文化的需求可能会加剧这种情况。 成功取决于要致力于彻底改变银行的高层领导。”波士顿咨询集团说。
在如何创建数字驱动型组织方面获得想法的最好地方是从金融科技公司那里汲取教训。 为了获得最佳的学习和最佳实践的共享，请与金融科技公司合作，为波士顿咨询集团提供建议。
当他们进入数字化时代时，许多银行和信用合作社对最初的结果感到失望。 实施通常比预期慢。 很难在整个机构范围内扩展数字计划。 他们没有具备必要的数字和分析技能的人才。 该组织不想更改。 而且对底线的影响要比他们想象的要小得多。 结果，在项目过程中，最初的热情下降了。
挑战成为障碍。 将数字应用程序与传统基础架构集成在一起是一个特别的重点。 一位银行家告诉波士顿咨询集团，其数字计划的80％的精力都花在了与旧系统的集成上。
API使遗留系统可以与数字应用程序进行通信，但是某些金融机构犯的错误是它们试图一次集成多个系统。 相反，应根据业务价值确定API的优先级。
较小的规模可以通过其他方式更好。 与其进行大规模、长期的数字化转型，不如选择快速发展的方式来建立势头并保持较高的兴趣（和资金）。 这就是汇丰银行采取的方法。
“我们从一开始就决定，如果我们花费所有的时间和资源来设计’地板下的管道’，即使我们长期实现了目标，也会失去客户的信心，”全球Niall Cameron解释说。 汇丰银行企业和机构数字主管。 我们发现，平衡的短期、高影响力（主要是基于渠道）项目组合以及长期重组是可行的方法。”
