存量竞争，对比于前三十年改革开放以来机会驱动下的增量扩张，如今几乎所有蓝海被插上了旗子，旗子飘摇不定，红海无边无际。无论是国家、城市还是企业，都必须切换到“高质量发展”的轨道，这既是政策导向，也是企业不得不的选择。在跨界竞争和颠覆无处不在的今天，战略焦虑已经成为当下企业家的普遍焦虑。追逐业务领先不再仅仅是卓越企业的雄心，也是众多企业刷“独特存在”和“持续存在”的必须。今天企业战略中要打的一场仗是真正的“生存仗”，第二曲线跃迁和组织刷新是战略的主旋律，谁都无法逆大势而行！本文将从企业家的焦虑、战略假设与场景改变、核心阻碍、如何破解难题以及从华为学BLM中汲取领先智慧等五个方面进行阐述。
战略焦虑已成为当下企业家的普遍焦虑：生存是最高纲领
回到十年前，企业家找战略咨询无外乎两种诉求：或是找麦肯锡之类的顶级咨询公司展望行业前景，请其提供若干可参照的国际领先模式，提供一份精美绝伦的战略规划，帮助企业家看到可预期的、能被验证成功的未来；或是企业家心中已有蓝图，找咨询公司通过复杂的调研、论证和共识，用专业和结构来转译战略，形成切实可行的战略路径与行动计划。
今天，战略咨询没有那么容易了，信息不对称而形成的咨询价值在互联网时代锐减。企业的战略难题也从How的层面回归为What，甚至是Why，不是不知道“怎么做”，而是很多时候焦灼于“该做什么”以及“为什么要做”。近几年与不同企业CEO接触的过程中，最大的体会是企业有很强的战略焦虑，只是，战略范畴和诉求发生了根本性的变化。
机会驱动的时代一去不复返，复制与扩张不再是主旋律
只能是说过去的生意确实好做，记得曾经在合作的客户中听到最多的战略词汇是多元化、复制、扩张……，这个逻辑是成立的，过往成功的企业通常是抓住了一个市场机会，然后通过复制扩张的方式快速做大，在已有成熟模式的前提下，需要的只是区域的复制、组织的复制和人才的复制，在这个时代下谁能够迅速卡位，谁就能够成为行业的领导者，比的是速度、比的是努力。在发展的过程中通常敏锐的企业家会发现新的机会，然后就是周而复始的在新轨道扩张。而匹配战略的组织核心功能是管控，避免在扩张的过程中失控，确保组织在不断长大的同时保持稳定。
时过境迁，整个中国经济下行的趋势早已显现，“高质量发展”宗旨不仅对国家和区域适用，对企业来说更是清晰的指向，这是在传递一个很清晰的信号：想要靠抓机会而迅速构建一个商业帝国的可能性微乎其微了，甚至由于机会而构筑起来的众多巨头都开始战战兢兢，如履薄冰。2018年国家金融政策的收紧，多少依靠多元扩张而搭建起来的大型企业瞬间崩塌（我曾经服务过的一个客户，就难逃这一劫。地产行业盛行一种说法，千亿已成为生存门槛，若不能跨过千亿大关，未来这样的房地产企业将不复存在。而实际上，即便是过了千亿，也进不了“保险箱”。高质量发展不再是国企的专有名词，众多民营企业也在积极学习和研究十九大报告，研究其内涵与外延。“高质量发展”不再是一个美好的词汇，它已成为中国企业未来发展的风向标。
跨界竞争与颠覆无处不在，唯有创新是出路
10年前，说中国全面落后于西方是有说服力的，而当今的中国，虽然仍然在高精尖的技术领域有落后，但不得不承认，时间的沉淀和互联网经济的兴起给了中国弯道超车的机会和舞台。可能IBM永远都想不到，当年营收不及自己百分之一，像学生一样虔诚学习的华为已在20年后实现了反超，成为了世界级的领先企业；可能很多跨国公司很难明白，一个靠竹林模式十年就成长为千亿企业的小米究竟是做什么的……
过往的战略分析中有一个重要的分析是竞品分析，有趣的是，当我们在这样的时代中再去分析战略的时候，要解决的核心问题反倒是：1-究竟谁是竞争对手？2-它真的是对手吗？近期在研究网约车行业的过程中，发现这个行业的变化真是超乎想象的快，美团、高德聚合类平台的介入，瞬间打破了滴滴一家独大的竞争格局，也在倒逼滴滴推进聚合模式，随之而来的是网约车企业需要真正面对的是与这类平台的竞合博弈，一方面如何借助平台快速获取流量，另一方面如何从平台上策反用户而不沦为供应端。这真正考验企业的是对市场和生态敏锐的嗅觉以及战略的创新，避免为了赚钱而失了自己。
增长是生死线，企业的最高纲领是“活下去”
《创始人精神》这本书中指出企业发展中可预测的三大危机：超负荷、失速和自由下落。除了创业企业之外，当下中国太多的成长和成熟企业在面临失速和自由下落的危险。成熟业务/传统业务增长的瓶颈要比过往10年来的更快和更加迅猛，智慧的企业家会预测到企业的失速危机，并且及早探索企业的第二曲线，借助第二曲线的跃迁来实现企业价值的升级和核心竞争力的延续。
华为为什么要做PC？从运营商业务到ToB业务，从ToB到ToC，为什么华为要不停的寻找第二曲线，华为内部给出的朴素说法是因为看到了手机业务成长的瓶颈，正如2009年华为布局手机业务的时候，也是因为看到了运营商业务增长的瓶颈一样。大企业失速更危险，会比小企业以更快的速度出现自由落体。近三年我服务的一家千亿通信服务企业的总经理曾说过，拓展新业务最原始的出发点就是运营商Capex（通信基础设施建设）的投资下滑不足以再支撑一家10万人的企业生计了，供给侧改革刻不容缓。
华为任老板的话最能够代表当下战略的内涵：“死亡是一个哲学命题，而活下去则是一个现实命题。前些年我把“活下去”作为华为的最低纲领，现在我终于明白，“活下去”是企业的最高纲领。”
场景假设与场景正在发生变化：第二曲线跃迁是新常态
战略规划、战略解码和战略落地是过往企业战略的三个核心场景，在以机会拓展、业务复制和扩张为核心主旋律的战略框架与管控型组织模式下，计划制定、计划分解与计划落地符合最基本的PDCA正向循环，且做到过程可追溯，这也是相当长时间KPI体系盛行和有效的主要原因，而“解码”一词也用的很是精准，在既定的目标和模式下做解剖，做拆解，做逻辑细分，清晰化科层组织的边界与分工，条块分明。
近几年，以索尼为代表的国际巨头的发展衰落，让KPI一度成为声讨的焦点。业界广泛诟病KPI带来的教条、短期导向以及种种对企业的伤害。之所以会有这样的反思，本质上是企业经营和发展的假设发生了改变，自然过往在管控模式下衍生出的众多管理手段不再奏效了而已。例如，前段时间接触了一家高速发展的企业，KPI、OKR等管理手段都在企业里面做了尝试，但各业务似乎并不买账，究其原因，除了主观因素之外，有一个不容忽视的假设是，对于很多快速变化的行业和企业，目标制定都无法按照年度来进行，几乎每个季度都需要根据快速变化的市场而做调整，那么又怎样能在既定的目标下进行解码，更重要的是要解决不确定环境下快速战略响应和执行调整的问题。再比如，我们正在合作的一家能源行业的千亿企业，在进行综合能源解决方案服务的转型，虽然大的业务方向和业务框架已经确定，但是不同能源类型的项目究竟是怎样的模式以及怎样的业务组合，仍旧需要通过持续的创新实践来进行提炼总结和迭代。
过往的战略落地逻辑蕴涵着最基本的三个假设：
- 1.战略相对清晰且一定时期内稳定；
- 2.战略可分解和可衡量；
- 3.战略可明确责任和边界。
而这三个前提当下面临的最大的挑战就是不确定，环境的不确定、竞争的不确定以及模式的不确定。
战略并没有过时，而且比过往来的更加重要和紧迫，没有战略的企业很难有持续的未来。但是战略场景正在发生根本性的变化，最大的变化就是“变”。围绕第二曲线跃迁的新战略场景循环，将从过往的战略规划升级为战略共创与共鸣、从战略解码升级为业务创新与迭代、从战略落地升级为组织协同与共生，同时，更为重要的是企业需要在第二曲线跃迁的过程中完成文化上的刷新。这才是这个时代企业真正意义的成长战略或进化战略。
场景之<战略共识与共鸣>
近几年与CEO接触最大的体会是，企业已经从“方向清楚”到“方向大致清楚”。我们仍旧会通过战略澄清来了解和诊断组织问题，但事实上已经很难获得确定和笃定的答案了。目标都是拍脑袋的，但是拍的是否有信心，不仅取决于CEO一个人的决心，也取决于核心团队的笃信和坚定。其中最难的是共同愿景，正如阿里盛行的一句话：“一群有情有义的人在做一件有意义的事”。生态共生组织，除了激励层面的松绑之外，根本上是难以在共同愿景、共同目标和共同价值的问题上真正共识和获得共鸣。
诸多企业的现状是，老板一个人“辛苦拉车”，核心队伍或是小富即安缺乏动力、或是被动执行缺乏思考，亦或是表面表态实则不动。随着90后00后个体逐步解放的一代进入到企业的核心层，企业将不得不解决“你的战略和我有什么关系”的根本价值认同和链接的问题。
场景之<业务创新与迭代>
这已经不是一个只靠努力就能成功的时代了，BLM业务领先模型里面有两个差距：业绩差距和机会差距。业绩差距是说我的模式没问题，只需要做好执行，比竞争对手做得更好即可；什么是机会差距呢？就是在你今天的跑道上再怎么努力，都跑不赢大盘，别人是在另外一个轨道上把你干掉，连自己怎么死的都不知道。机会差距是我个人认为BLM模型里面非常经典和突破性的一个概念，也是战略创新最核心的起点。这就意味着，今天的企业，依靠低水平勤奋是没有办法赢得市场的，一个企业的脑和体都需要非常强大，当你进入到一个新的领域的时候，或是你完全没有经验需要在黑暗中摸索，或是你要克服巨大的惯性实现突破，都需要的是创新与突破。
我们在与很多企业合作的咨询项目中会发现，新业务突破的痛点已经让很多 CEO睡不着觉了，原因在于即便是长时间行动和摸索，都未必找得到模式和规律。所以大多数企业都在用“先锋队”的模式去孵化新业务，让新人做新事，将新业务体系独立于传统业务体系之外，来实现对市场和客户的快速响应，以及屏蔽传统成熟业务所带来的巨大业务、组织和人的惯性影响。越是大型的企业，越是需要在稳定组织之外构建一个网络型快速响应市场的新业务架构与体系。企业需要逐步适应和学会驾驭双业务模式(主营业务和新业务)，约翰科特在《变革加速器》创造性地提出一个组织两种模式，即科层模式和网络型模式在一个组织体中的并存，这意味着“管理者必须成为驾驭双业务组织的高手，必须能够驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动”。(引自陈春花《激活组织》)
场景之<组织协同与共生>
围绕客户价值创造的业务流程与组织与过往最大的不同是系统内需要的是协同而非分工，系统外需要的是共赢而非竞争，这种趋势使得组织内的边界变得越来越模糊，使得组织外的竞合关系变得越来越模糊，而这种模糊正在朝着一种共生和融合的方向去迈进。这对于以管控和分工为核心的传统组织是极大的挑战，也是KPI指标管理模式难以奏效的原因。企业的成长根本上不再靠指标和规模驱动，而是用户/客户驱动，企业运营的流程不是为了把产品生产好，不是为了一味追求高效率，而是真正构建以客户为中心的价值创造、价值认定和价值分配体系。
同样，长久以来管控的组织模式正在受到挑战和质疑，以激活为核心手段的赋能与生态共生模式正在企业中积极探索。企业真正的创新力和生命力来自于规模化新生势力的涌现，他们具备认同愿景下的使命感、自驱精神和始终眼光向外关注市场和客户。（引自克里斯·祖克(Chris Zook) 詹姆斯·艾伦 (James Allen)《创始人精神》）因此人才工作也将从常规的选用育留转向真正关注规模化新生势力的识别、引进、结构化调整以及文化链接。
场景之<文化刷新>
文化越来越成为企业竞争的第二隐形战场，企业转型的根本是战胜自身的文化惯性。前10年，IBM的郭士纳时代转型故事激励了相当多的企业，包括华为。今天，这个故事的主角换成了微软的第三任总裁萨提亚，刷新是微软转型故事中的核心词。如果仔细阅读《刷新》这本书，便会发现企业的发心、领导力和价值观对于一个企业是多么的重要。萨提亚在微软的改革，所有的源头来自于“重新发现微软的灵魂”，去定义这究竟是一家什么样的企业，也正在以此为起点，打开了微软从封闭走向开放的大门。萨提亚把微软的文化变革称之为“文化复兴-从无所不知到无所不学”，他在书中谈及“微软的文化变革并不依赖于我个人，甚至也不依赖于和我最密切共事的那几位高层管理者。它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层经理，他们必须致力于让每一个人每一天都能取得进步” 。
每一人、每一组织，达到某一临界点时，都需要点击刷新。
执行力不再是主要矛盾“冲破边界”：成为领先战略的核心障碍
第二曲线的跃迁，本质上是企业、组织、人的转型，表面上是能力的差距，根本上是对新生事物的抗拒。从人的抗拒到惯性的抗拒到文化与价值观的抗拒。变革中的三级抗拒模型非常经典，也能够很好地解释转型中人的心态。第一级抗拒是I don’t know，我不知道，或是我不会干，新业务能力不足的背后是大家确实不知道该怎么做，这是一线骨干做新业务很普遍的问题；第二级抗拒是I don’t like it，我不想干，或我不信，或我不认；第三级抗拒是I don’t like you，我不喜欢你，或我不认你，或我不服你。后两种抗拒通常是中高层的核心团队容易出现的问题，也是怎么发动，都发动不起来的原因。
很多时候，我们会发现，企业会把组织动不起来归咎于动力机制，也对，也不对。对的原因在于确实动力是转型最核心的起点，没有动力也就不会有行动力，但是动力是否是单纯靠激励就能够真正激发起来的，尤其是企业向往的自驱、激情、创新力等？在我们合作的众多客户中，会发现企业转型，尤其是企业在面对新的领域或构建新的能力的时候，根本上需要破除的是原有的假设和组织惯性，也就是之前谈及的机会差距的弥补，首先需要的是切换跑道，而切换跑道的过程中，需要脑和体的真正协调，不能腿过来了，但是脑仍旧在原有跑道上面。企业在第二曲线跃迁的过程中，关键在于冲破自身固有的，甚至是根深蒂固的“边界”。
认知边界
认知边界的突破将直接决定了企业的战略选择和聚焦，核心是对固有假设的颠覆与修正，正如泰勒时代的科学管理最基本的假设是X理论（基于“经济人”的人性假设，将人性假设为厌恶工作，逃避责任的理论）。对于目标的假设、市场的假设、创新的假设等，都会直接影响到你要去跑的那个跑道，而不是跑步本身。例如饿了么是最早做外卖的，但是为什么最后没有干过美团，是因为他们的战略里面有完全不同的假设，饿了么的假设是三线四线市场没有外卖机会，所以在一线城市快速扩张的同时并没有真正去向下渗透，而美团则用农村包围城市的策略实现了反超，这源于它的核心战略假设：三线四线城市有旺盛的外卖需求。再比如拼多多，虽然他们在品质上饱受诟病，但不得不承认的是，他们聚焦了一块淘宝都触碰不到的市场，这是拼多多对市场机会的基本假设，在电商巨头林立的市场找到了自己的缝隙。这样的例子比比皆是，现在的跨界颠覆，确实是模式上的颠覆，但是模式颠覆的背后，本质上是对认知假设的不断推翻。
空间边界
空间的边界通俗一点就是企业的活动范围，更通俗一点是企业在什么圈层活动。空间的边界包括产业边界（行业）、技术边界（互联网）和区域边界（国际化），任何一种边界的突破，都会是战略的突破。例如网约车行业是最打破产业边界的一个例子，你很难想象到都有哪些玩家，既有美团和高德这样的聚合平台，又有滴滴、首汽这样的约车平台，还有很多整车厂商希望构建整个出行的生态；技术边界最典型的是传统产业的数字化转型，产业互联网将直接改变未来产业的格局；区域边界最典型的是中国企业的国际化，我们正在合作的一家手机企业，就选择了非洲作为自己的主战场，避开了国内强劲竞争对手，成为非洲手机行业的领导者，占有绝对的市场份额，而他们选择的第二曲线就是典型的区域边界上的突破，进攻印度市场去寻找新的增长点。
能力边界
在与客户合作的过程中，我们经常会听到企业的管理层发愁于组织和队伍的能力跟不上新业务的发展，希望有更多的赋能。究竟什么是真正的赋能，这个“能”指的是什么，究竟应该怎么“赋”。突破能力边界没有什么捷径，就是勇敢扎到业务深水区里面呛水，然后赶紧复盘和迭代，边干边探索模式和规律。
企业文化学的奠基人劳伦斯米勒预言：最终的竞争优势在于一家企业的学习能力以及将其迅速转化为行为的能力。当企业拥有这种能力的时候，意味着企业拥有拥抱未来的能力。(引自陈春花《激活组织》)这句话我深有体会，且深信不疑。企业在第二曲线跃迁的过程中真正需要构建的能力是“自我革新和进化”的能力，这将直接决定企业转型的速度。什么是自我革新和进化？简单理解就是自省的速度、迭代的速度、转化的速度。能否真正打开自己放空自己是起点，能否广泛开放吸纳不同和多元视角并且快速迭代，能否将迭代迅速转化为业务结果。当不同的企业或团队都在向着新业务和新价值跃迁的过程中，自我革新和进化的能力是真正的核心竞争力，也是一个企业或团队或个人真正应该具备的“成长态”。
领先从来就没有捷径：核心竞争力甚至文化构建才是战略的根本
曾经，战略被认为是给资本讲故事的好工具，也会被员工误读为贴在墙上的美好。但是在风云变幻的今天，一个企业没有领先的战略，要么就在平庸中不断消耗下去，要么就在巨浪中迷失自我。领先并非完全等同于成为华为这样的企业，而是在市场中找到独特的生命力的存在，并让这份存在随着时间的推移而更加的笃定与稳固。
万为瞻卓认为，实现第二曲线创新与跨越的关键成功要素包括可执行的战略、聚焦的创新与成长、一体化的运营体系、激活的组织与人才。
- 可执行的战略：经过共识且可行的战略才是具有指导意义的战略。对创新方向的理解和共识是战略可被执行的前提;明确核心能力转型的路径，是战略落地的关键
- 聚焦的创新与成长：第二曲线的创新与成长是在扩展可能性的探索中，不断聚焦的过程。
- 一体化的运营体系：运营体系的转型是将创新转化为行动的必要条件。运营转型是对企业核心能力的传承与演进，更是保证创新实现的前提；结合行业领先实践再造运营体系是变革成功的关键。
- 激活的组织与人才：平等以及允许多样性的存在是创新的基石。建立开放协同、共享共生的核心理念，是激活组织和个体的前提;培育新生力量，构建赋能型组织，转变领导力/文化是增强活力的关键。
华为学习BLM：学的从来都不是模型本身而是领先的精神
近几年学华为很热，而BLM业务领先模型也因为华为而受到了广泛关注。我们发现很多企业引入BLM有几种典型的诉求：有的是抱着对华为战略到执行究竟是怎么做的好奇（典型的学华为需求），有的是抱着对战略思维的系统性学习（典型的赋能需求），也有的少部分是真的希望借助一个结构化的方法来解决战略规划、共识和落地的问题（典型的战略需求），无论是哪种诉求，都感觉到企业没有真正获得这个模型最本真的智慧和价值。
让我们再来看看这个模型，华为究竟学到了什么？业务领先模型也叫战略到执行的一致性模型(Congruence Model)，它既是一个战略的方法论，更是业务领先的规律，用公式表示就是：业务领先=领先的意愿（差距）*领先的能力（战略到执行的能力）*领先的品质（领导力/价值观），业务领先体现在企业脑、体、心的协调一致，即当下与未来一个方向，战略到执行一以贯之，内在与外在协调一致。
与其说华为学到的是一个战略的方法，不如说它本身就是在践行领先的实践和精神：
- 大使命（领先的意愿）：始终以代表中国企业登上珠穆朗玛峰为目标，搏击主航道的使命感。
- 真本事（领先的能力）：技术领先既是华为的战略，也是长年累积投入而形成的强标签。
- 强文化（领先的品质）:始终坚持以客户为中心，以奋斗者为本，坚持只有成长没有成功。
研究了BLM近10年，越来越体会到业务领先模型中的上下两个“横条”的意义和价值，即领导力和价值观，一个企业的领先真正领先在价值观，这是企业战略不停震荡前行的过程中让企业仍旧内核稳固的根本。IBM第二代创始人小沃森在《一个企业的信念》一书中有一句话：一个企业，除了信念之外，一切皆可变。IBM经历了数代领导人，但是根本的信念仍旧是老沃森在创立企业所设定的：尊重员工、提供世界上品质最高的服务、在执行所有的任务时都坚定地抱有这样的信念，即它们能够被出色地完成。(今天的IBM和它的任何一次转型是一样的，根本在于它是否仍然能够重新找回IBM的灵魂，回归市场和客户，而非目光向内) 。
什么是一个企业真正的领先？百年前，IBM只是一个做磅秤的公司，第一代创始人老沃森就给企业起了一个名字叫国际商业机器公司；90年代，当华为还小的微不足道的时候，任老板的“总有一天，三分天下有其一”激励了多少人的奋斗成真。业务总会有生命周期，如人一样生老病死，不朽的反而是精神，创始人精神的传承，转化为企业的信念，以根的姿态去滋养苍天大树。
中美贸易战中，众矢之的华为表现出来的大国企业风范与格局，让所有国人为之振奋，也着实激励了一批正在默默奋斗的中国制造企业，“道路自信、文化自信”在领先的企业身上得到了最大程度的体现。也让我们逐步清晰化了，中国企业真正的生命力不来自于财富、不来自于数字堆积出来的庞大，而是源自一批承载“中国梦”的企业家群体的国家使命与担当、源自由大转强的科技兴企的真抓实干与埋头奋斗、更是源自当代大国之争中，中国企业所能展现出的大国风范、大国品质与大国精神。
这是真正的领先之道!
