什么样的企业需要中台？

这两年在IT圈里面最火的一个概念就是中台了，有很多人，很多企业写了很多文章，做了很多分享，甚至还开发了很多课程在讲中台这个话题。但大部分的讨论都是在回答What，Why和How的，也就是中台是什么，为什么建中台以及如何建中台。

我是ThoughtWorks中台解决方案的负责人，所以过去这两年也没少去跑客户做售前，去现场回答一下What，Why和How这三个问题。通过和这些客户的沟通，我发现不同的客户其实对这些问题理解都不完全一样。

有个客户的技术部就大几百号人，为了做中台专门抽了一些精兵强将出来做中台，结果花了1年时间中台开发出来了，但是一线业务根本不愿意用。
有个客户的技术部一共就几个人，没有一个开发，系统都是采购过来，然后找我们说要中台，最好能够采购一个。
还有一个客户是技术部门的一把手，由于要支撑业务运行，所以想尽办法挤了一些资源出来准备做中台的规划和设计，结果刚开始做规划，业务部门就跳出来列举了“中台十宗罪”，说技术部门现在连业务都还没有完全支撑好，还抽调资源去搞什么中台。

这些场景中的客户很明显都对三个问题有自己的看法，我相信很多人也会由于处在不同的行业，不同的公司，不同的职位，而对中台有自己独特的理解，一千个人有一千个中台。所以这时候我发现有一个中台的问题并没有人提出，那就是Who的问题，什么样的企业需要中台？所以我觉得虽然现在业界内虽然已经有了很多关于中台是什么，为什么要中台以及中台怎么建设的很多理论和实战经验，但是如果我们连对需要中台的企业深入的研究和分析，那么如何保证我们设计并建设的中台是真正能够帮助到这些企业的呢？要研究需要中台的企业，就需要弄清楚两个问题：

一个是这些企业处在什么市场环境下，或者说处在什么时代中，比如我们称今天这个时代为数字时代或者智能时代。
一个是这些企业在市场上是如何划分的，他们在市场上处在什么样的位置，不同位置的企业有什么不同的诉求。

数字时代的企业划分

今天我们对于数字时代这个概念已经非常熟悉了，现在不论是媒体还是企业高管动不动张嘴闭嘴都是数字化，很多传统企业公司甚至为此专门成立了数字化相关部门，有的名字很高大上，叫数字化战略规划部，数字化办公室，还有了一个新职位Chief Digital Officer。那么究竟什么是数字化呢，什么又是数字时代呢？如果把我们现在使用的互联网技术，通信技术，大数据技术等等看作是数字时代的特征，那么应用这些技术最后不都是实现一个信息系统吗，为什么不继续使用我们已经熟悉的信息化？数字化和信息化这两个词究竟有没有区别？数字化是不是只是一个酷炫的的新词？

这些问题是我们公司内部讨论时，或在客户现场时经常出现的问题。而且经常讨论了半天发现还是找不出来数字化和信息化的明显差异。在研究这个问题的过程中，我又重新研究了香农的《信息论》，香农对于信息的定义是：能够减少不确定性的东西。 我发现在这个定义中并没有说明是给谁减少不确定性的，比如人类和猩猩在夜晚都可以看到同一片星空，能够看到恒星的运行轨迹，但是人类可以通过观察找到规律，减少天体运行的不确定性，而相同的星空并没有减少猩猩对于天体运行的不确定性。因此，需要有一个主体来识别信息。基于这点，我们就可以区分出信息化和数字化的差异了：

在信息化的过程中，需要由人来识别出什么是信息，然后再采用计算机相关技术来对信息进行记录和处理。比如我们要信息化一个采购工作，是不是要先识别在采购的时候采购单里都包含什么字段，然后再设计软件系统去记录这个采购单并进行后续的传递，审批等相关工作。
在数字化的过程中，由于各种数字化转换技术可以把文字，声音，照片，视频，甚至行动轨迹转换成数字，因此就可以做到不需要人来提前识别什么是信息了。还是刚才的采购工作，数字化的过程就不再是先识别采购单里有什么信息了，而是用数字化技术记录一个采购员的日常工作，见了谁，说了什么话，使用了什么文件，最后是怎么确认采购完成的。然后再从这些数字化记录中提取出重要的信息，根据这些信息自动创建采购单并完成后续的传递，审批等相关工作。

弄清楚了数字化和信息化的差异，我们也就能够理解数字化对于商业模式带来的改变，企业需要在自己的商业场景中尽可能的加入数字采集能力来获取数据，然后根据数据进行分析识别发现价值，最后可以根据发现的价值快速地调整业务形成闭环。很明显不是所有的企业都能具备上述的这种完整的闭环能力，所以我们需要看看一个市场中企业是如何划分的，他们的目标是什么，又需要具备什么能力。

梁宁老师在《增长思维30讲》里面把企业划分成了四类：

草莽玩家：看到一个机会就往里面冲，速生速死，主要目标是要找到破局点，锁定资源。所以这类玩家需要开箱即用的数字化能力，不要研发，不要等待，拿来就能用在当前业务上。

腰部玩家：找准生态位并主动投入，主要目标是构建价值增量从而扎根行业，但生态位受生态体系格局影响大。这类玩家已经不满足开箱即用了，需要有一些针对自己业务的定制，但是对成本比较敏感，所以需要具备可定制低成本的数字化能力。

头部玩家：能够调动巨量资源，抢占制高点，主要目标终结一场战争，成为市场的霸主。这类玩家由于要终结战争，所以对速度要求很高，而且会面对海量用户，所以需要具备速度快高可用的数字化能力。

顶级玩家：主要目标是跨越大周期，能够持续做出正确的决定。很明显这类玩家必须具备强大的学习能力，并且还拥有强大的骨架来反脆弱，所以需要具备学习型反脆弱的数字化能力，能够根据海量的数据来寻找下一个大周期。

在介绍几类玩家的时候都提到了数字化能力，那么对于一个企业究竟什么是数字化能力呢？在我看来，数字化能力就是基于数字化技术进行业务创新，设计合理的企业架构支撑业务并快速落地交付实现业务的能力。

在找到我们希望进行数字化转型的企业中，大家的问题都逃不出这三个点：

有的企业是业务方不知道如何进行数字化创新，要么想法太魔幻，要么体验太过时，因此业务部门和开发部门经常打架。
有的是给出了业务需求不知道如何做企业架构设计，很多问题最后都是开发团队的架构设计不合理。
有的是开发团队天天加班还是被说研发速度慢，而且上线后经常出现问题。

在这三个问题中中我们发现企业架构设计是最关键的重灾区，因为它是两头的桥梁，好的架构设计可以清晰的说清楚业务问题，可以让开发团队很好的理解设计意图并迅速完成开发支撑业务。所以下面先看看什么是企业架构设计的正确姿势，企业架构设计和中台的关系又是什么样的，由于不同的企业对企业架构设计的要求不一样，因此就能够推演出什么样的企业需要中台。

企业架构设计

谈到企业架构设计，首先要弄清楚的一个问题是：对于架构设计这个工作来说，究竟什么才是架构？在建筑行业和软件工程行业都有架构师这个岗位，但是他们的工作场景又看似完全不同，在这两个究竟是在架构什么呢？

这个问题困扰了我很久，最终在《系统之美》《复杂》这两本书里找到了一个合理的解释，在我们建设一个房子或者一个企业软件时，虽然一个在物理世界一个在计算机世界的，所面对的都是各自世界的复杂系统。

所谓系统，就是由一堆元素和连接关系构建起来的一个整体结构。比如在国家这个系统中政府，企业，个人都是这个系统中的要素，这些要素和他们之间纷繁复杂的连接关系一起构建成了国家这个复杂系统。当我们想要改变一个复杂系统时，系统通过改变要素的特性来改变系统是很困难的，一方面是很多要素难以改变，一方面是由于系统自身的一些特性会让被改变的元素又变回原来的样子。因此，先要改变一个系统的唯一办法只能是改变系统内要素的连接关系，或者引入新的连接关系和新的要素。顺这个这个思路，所谓的架构设计，本质就是通过改变一个复杂系统的要素之间连接结构来让系统更优的生存。

弄清楚架构设计的本质，再看看具体在企业架构领域是如果通过改变系统内要素之间的连接关系来让系统更优。简要回溯一下企业架构设计的历史，发现有三个关键的节点：

1987年，John Zachman 创立了全球第一个企业架构理论，其论文《信息系统架构框架》至今仍被业界认为是企业架构设计方面最权威理论。是其他企业架构框架的源泉。Zachman框架的本质是分类学，通过二维表提问的方式对齐企业信息。
1996年，美国国防部的US Undersecretary of Defense for Business Transformation工作小组推出C4ISR AF 1.0，C4ISR（Command, Control, Communications,Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance）是军事术语，意为自动化指挥系统。这是DoDAF（Department of Defense Architecture Framework）的前身，2003年8月正式推出DoDAF 1.0，2009年推出DoDAF 2.0，DoDAF 2.0大体上可由八大视图与实施方法论组成
1995年，国际标准权威组织The Open Group发表了TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架，TOGAF的基础是美国国防部的信息管理技术架构，其中最有名且当下使用最广泛的为TOGAF，号称福布斯80%的50强都在被HP、IBM、SAP使用。我们现在经常说的业务架构，应用架构，信息架构，技术架构也都是源自这个框架。

虽然这些架构框架都有不相同的地方，但是我们能够发现这些框架的共性：框架设计者希望能够从不同的视角去剖析一个组织（企业，军队）的信息系统架构。所以用现在大家最广泛使用的TOGAF框架来说，这些业务架构，应用架构，数据架构，技术架构其实就是不同的视角。在不同的视角下，系统呈现出来的要素和连接关系都会有所不同，因此不同视角呈现的结构也会有关联和支撑。

在架构师的日常工作中，架构设计最终的呈现方式通常都是一个架构设计图。之所以采用图的方式就是因为在描述一个系统的元素和连接关系时如果采用线性的文字方式进行描述会很难描述清楚。所以架构设计图的本质是一种高效传递复杂系统结构的信息传递方式。基于这点，一个架构设计图中最重要的两个点就是：这个信息是要传递给那些人的，他需要用这些信息来继续做什么？

还是用常见的TOGAF的4A架构来说，

业务架构Business Architecture只是从一个企业的业务视角来去分析有哪些业务元素还有元素之间的连接关系，但是由于企业内外不同的人会关注业务的不同方面，所以完整的业务架构需要针对不同的信息接受方来组织信息。 +应用架构Application Architecture在中文语言里的全程应该是应用系统架构，AA需要根据业务架构设计出支撑业务架构的应用系统有哪些，
信息架构Information Architecture原本的初衷是描述应用系统里面的信息模型，信息模型的关联关系，以及这些信息模型是怎么传递的，也就是我们常说的数据库的设计，之所以从AA中独立出来是因为数据库被发明出来了以后，基于关系数据库，信息模型越来越复杂，所以需要单独设计。但是随着这些年DDD越来越流行，而且各种ORM框架越来越成熟，所以使用DDD方法来设计的时候可以同时获得AA和IA。
技术架构Technical Architecture的最重要作用就是告知开发团队设计的AA和IA应该如何落地，具体到有使用什么硬件，操作系统，软件，网络如何设计，系统如何部署，如何通信等等这些和落地相关的细节都是技术架构应该传递的信息。

基于上面的逻辑，我们可以看看中台，DDD，微服务这些火热的概念都是在解决哪个层面的问题了。 1. 首先说中台，由于中台是企业级能力复用平台，所以中台一般不会对企业的业务架构产生改变，你看阿里搞了中台以后并没有改变天猫，淘宝，菜鸟这些BU的业务，而是通过业务的横向分析，找到了可以复用的企业能力，重新设计了支撑企业业务的应用系统，所以中台设计更多的是企业应用系统架构层面的设计，只是相比过去，应用系统设计需要从企业级视角出发，而不是只考虑某个BU就够了。2. 再说DDD，DDD虽然会从领域（也就是业务）视角进行设计，但是很难用DDD设计新的业务模式，所以DDD是一种根据业务进行分析然后设计出和业务很好匹配的应用系统，一般来说限界上下文就是一个应用系统或者业务模块，由于DDD里面没有应用系统落地实现细节，所以也不涉及技术架构的内容。3. 到了微服务设计基本就和落地相关了，所以微服务设计回答的是技术架构的问题。当然应用系统落地除了微服务也有大单体，SOA等其他方式。只是现在由于云计算基础设施，微服务技术支撑技术越来越成熟，采用微服务架构设计的技术架构能够给让企业在设计应用架构时粒度可以更细，这样就可以更快的支撑业务架构的变化。

什么样的企业需要中台

ThoughtWorks用于规划和建设中台的体系称为D4，就需要企业和ThoughtWorks一起投入比较重的资源来进行规划和建设，它把中台规划和落地分成了四个主要部分：

Discovery（全局视野），用于从市场全局的视野来分析企业的环境，目标和能力
Define（阐明规划），根据粗粒度业务诉求进行业务架构设计和应用架构设计
Design（产品设计），制定应用系统演进路线，进行更接近落地的企业架构设计，包含信息架构设计和技术架构设计
Delivery（落地运营），根据架构设计进行落地开发，并根据业务持续演进架构设计，同时进行架构治理和守护

根据几类玩家要求的不同层级数字化能力可以看看他们都需要最关注哪个层级的架构设计：

顶级玩家需要学习型反脆弱的数字化能力，很明显他们需要能够设计合理的业务架构，高度可复用的应用架构设计和信息架构设计，可快速研发落地的技术架构设计这样一个完成的闭环，甚至还需要能够根据数据迅速调整业务架构。
头部玩家需要速度快高可用的数字化能力，所以同样需要反应迅速的业务架构设计，部分可复用的应用架构和信息架构，能够支撑高可用的技术架构设计。
腰部玩家需要可定制成本低的数字化能力，因此需要具有一定高度的业务架构设计，能够实现定制开发的应用架构设计和信息架构设计，成本较低的技术架构设计。
草莽玩家需要开箱即用的数字化能力，那么他们需要有精准对齐场景的业务架构设计，通过成熟产品实现业务的应用架构设计，不需要太完善的技术架构设计。

根据上面的企业架构设计和中台的关系，以及不同玩家对企业架构设计的关注点，就很容易发现，在四类玩家中只有头部玩家和顶级玩家需要可复用的应用架构设计，也就是只有头部玩家和顶级玩家是真正需要中台的。而且由于中台规划和建设是一个庞大而且复杂的过程，腰部玩家和草莽玩家也不一定有足够的时间和资源。

从上面的分析来看，虽然只有顶级玩家和头部玩家需要中台，但是在这个变化迅速的数字时代，一个企业的角色转化也会是非常迅速的，一个企业经过多年的苦心经营开始从草莽玩家上升到了腰部玩家，然后完成一次大规模融资就会把目标从找生态位变成了终结战争。