廖建文：突破认知——挑战增长的极限

编者按：在第九届“中国管理全球论坛”上，京东首席战略官廖建文博士针对增长极限发表了主题演讲，分享了他在数字化背景下对于管理的思考与洞见。

文章转载自中国管理模式，经亿欧编辑发布，供业内人士参考。

今天我们思考中国管理模式的时候，不仅要放在传统的经典管理理念下思考，提炼出与中国传统文化相关的管理理念和方法论，更重要的是要认识到：今天数字化改变，在中国的加速度和影响，会比在全世界任何一个角落都快。

消费互联网对行业的改变很大：中国没有经历过信用卡时代，一下子进入了无现金社会；原来的物流体验很差，现在一天到货。在产业互联网的层面，今天我们讲四化合一——IT化、SaaS化、移动化、智能化，能够实现行业蛙跳式的发展。

在这个背景下，在思考今天中国管理模式的时候，不仅在文化背景层面来思考，更重要的是要理解在新的背景下，今天的中国管理可以如何引领全球智能商业时代的管理模式。

01 突破认知：挑战增长的极限

我把题目定位在《突破认知：挑战增长的极限》。我认为所有的极限，个人发展的极限、增长的极限……都是认知的局限。认知的局限限制了战略的想象力。

认知代表了一个人或者企业对外部环境，对竞争，对市场的思维框架。而这种框架形成后，会变成一种习惯。这种框架从个人到组织，变成处理外部环境信息很重要的芯片。而当外部环境发生变化的时候，它通过认知的框架，会捕捉到对框架一致的信息，过滤很多不相关的信息。这种信息的选择，在很大程度上导致认知的偏见和缺失。

当行业发生非连续性变化的时候，这种认知的挑战就变得非常大。这种认知挑战决定了未来会走到哪，我们怎么看待行业的终极等等。

例如，在1836年，英国出台了红旗法案，规范了英国汽车行业的标准。这一法案认为汽车里应该有三个人，一个人摇旗呐喊开路，另外两个人在车内操作汽车。这种汽车行业的标准是基于过去对马车的理解，用马车规范未来的汽车行业。红旗法案让整个英国失去了汽车行业的发力机会。

再如个人电脑和个人计算，对这两个行业终极认知的缺失，会导致大的布局差异。我们对行业终极的判断和认知——未来到底是个人电脑，还是个人计算，直接导致了战略格局完全不一样。

往往在战略的层面，我们赢了当下，却输了未来。战胜了所有对手，却输给了时代。突然间数字化在改变所有的一切。我们怎么看今天的时代变得尤其重要。为什么我认为所有的行业在未来相对长的时间里，都值得重新做一遍，背后的逻辑是什么？是因为基于过去的认知我们走不到未来。我们的认知要发生相应的改变。

所以，所有的局限都是认知的局限。我们要回答的很重要的问题，是我们如何去看待行业的未来。“我们任何时候都是关进自己认知框架的囚徒。”我们不认为我们是囚徒的原因是我们不知道我们所不知道的。未来的商业逻辑会发生什么变化，这些变化我认为会对后面思考商业的本质产生重要影响。

02 未来商业的改变

分享未来商业的改变前，引用我非常喜欢的一句话，这句话是源于丘吉尔著名的演讲，它发生在1942年二战期间。这期间有三大战役，美军战胜了日本，苏联红军战胜德军，法军和德军三大战役都赢了。丘吉尔做了著名的演讲，演讲叫《开始的结束》。这句话源于他的演讲，“这不是结束，甚至不是结束的开始，而仅仅是开始的结束！”

我们看所有行业的改变，互联网上半场的改变非常令人兴奋，但是这只是一个开始的结束，而不是一个结束的开始。这种改变放在大的历史来看，会变得非常深刻，非常恐惧。今天看商业文明变化的时候，我划成两个阶段，第一次机器时代和第二次机器时代。

第一次机器时代从蒸汽机时代开始，1770年左右，一直到第二次电气时代，1870年左右。不管是第一次还是第二次，本质都是一样的，用机器替代人的体力，是对人的体力的放大。

第二次机器时代，完全是不一样的机器。从电脑到人工智能，本质是用机器替代人的脑力，是对脑力的放大。

从一个新的技术出现，到这个技术对行业的改变，有漫长的基础设施构建过程。举个例子，电的出现并不直接改变行业，当中需要大量的时间去建设电网。当电网成为了无处不在非常廉价的基础设施，才会导致一些行业的兴起。

同样，从电脑的出现到现在的智能时代，以AlphaGo战胜李世石为标志的话，过去的40年里面我们干了什么？其实我们所干的事情和电变成电网的逻辑是一样的。过去几十年里面，我们只是干了下一个行业的基础设施，仅此而已。这个基础设施体现在三个方面：第一个是算力的提升，第二是数据的积累，第三是算法的突破。

突然之间智能对行业的改变，并不是偶然的，而是因为过去的四五十年里面，我们在为下一个时代积累根本的基础设施，这个基础设施代表了今天算力的加快、算力成本的降低，以至于云计算无处不在，海量的数据通过过去的移动互联，产生了洪水般的数据。

第一次机器时代走了200年，第二次机器时代代表了人的脑力放大，走了40年、50年。这是一个开始的结束，还是结束的开始？

消费端走到产业端，未来这些对行业的改变，深刻的影响力会远远超过过去的四五十年。今天我们看这些改变的时候，它的改变仅仅是一个开始的结束，而不是结束的开始。

从商业逻辑看，你突然发现这些改变，今天我们已经看到的改变，不管是出行也好，媒体也好，医疗也好，这些行业的改变方向越来越清晰。

03 颗粒度经济

我们看媒体行业的改变。今日头条从2012年开始创业至今，可以看到它对媒体行业的改变，它改变了逻辑和过去的分类广告，你可以搜索想看到的文章。改变的本质区别是在于它对内容、阅读习惯、场景的标签，做到了精和准。

出行，与过去的车队和扫街的最大区别在于可以知晓周边的交通情况如何，天气情况如何，对消费者来说，知道要走到哪去，什么时候需要等待。

医疗、教育，这些行业最深刻的改变，是这些行业数据的颗粒度变得越来越精细，这些改变首先是数据颗粒度的改变。

现在的阅读不是人搜索一篇文章，而是根据你的阅读习惯进行精准推送。

所有的行业很重要的改变是基于生产要素颗粒度精细化的改变，是这些行业赖以生存的核心生产要素。比如：教师的教学风格，学生的学习习惯，这些要素的数据化，生产要素的精细化，颗粒度越来越细，才能走到第二步——运营的准配化——供需之间有精准的匹配。

精和准代表所有行业终极的逻辑，意味着过去工业化时代强调的规模概念变得没有那么重要，因为能做到千人千面，能满足产品的标准化和体验的高度个性化的完美组合。这种模式打破了过去在个性化和批量化之间的矛盾。所以今天我们看所有的行业，医疗、教育、农业等等，都走到了精准时代。

这个精准时代，意味着所有的行业都因为颗粒度的变化而重新做一遍，价值的创造，价值的获取，通过千人千面，精准匹配，重新构造价值链各个环节。价值获取过程也会发生相应的改变。

颗粒度经济下和未来商业下，精和准，变成两个关键的词。精代表了生产要素精细化，准代表运营流程准配化。也意味着过去强调的市场细分概念没有那么重要，单元经济会替代过去的批量、规模。

想象今天的冰箱变成智能冰箱，它会改变什么？冰箱又会变成什么？第一，冰箱会变成数据的来源，有数据的价值。第二，冰箱有内容的价值。第三，冰箱有健康干预的价值。根据家庭成员的健康状况，配置每周每天的饮食习惯。冰箱还有可能变成超市的前置仓。

进一步想象，所有冰箱都在云里的时候，会发生什么样的变化？意味着精准地知晓在每个饭店周边的几个街道，每天需要什么菜品，多少数量。

一个冰箱变成了一个群体的冰箱，群体的冰箱对后面的供应链会变得非常精准。从这里来看，几个大的变化是非常清晰的。

冰箱作为物理端的价值只是一个开始，作为精准的服务和精准的输出，物理属性变成了价值的全部。智能化以后，通过网络协同，在云里实现共建，网络协同代表数据的协同，也就是在云里形成闭环，不断迭代优化，以至于越来越精准。这种动态循环，意味着这种商业模式是在动态的环境里不断优化的，从价值层面看，会远远超越于原来物理端的属性价值。

这会产生几个方面的改变：

一、从产品到产品+数据+内容+服务（PaaS）。背后都有数据的沉淀，都有内容的分享的可能。

二、大众市场变成单元市场，变成人人市场，变成一个人的市场（market of one）。传统冰箱是标准化的，工业化生产没有问题。智能冰箱，又是标准化，又是高度个性化，每个人使用冰箱的方式、体验完全不一样，就像手机一样。手机是标准化，又是高度个性化的，里面的内容、数据、服务输出是高度个性化的。基于此，我们能做到标准化和高度个性化的完美组合，因为后面是强大的算法引擎。

三、商业模式从交易价值到使用价值。今天一个冰箱的使用价值远远超越于交易价值，这意味着后面的使用价值所带来的价值要远远超过物理属性的一次性交易。从客户关系看，从一次性交易变成了永久的连接，永远在线。

四、从商业模式的层面，回到大家关注的价值共创，所有的价值创造变成共创行为。数据的协同，才能输出一个具有高度个性化的服务。这个商业时代不存在企业为用户创造价值。

五、最重要的一点，价值链变成价值网。过去思考价值链价值的时候，价值链价值最大化，很重要的是我的链条是以其他链条价值被压缩为前提条件，价值链是此消彼长的博弈，今天变成网络价值，变成了价值网的价值。如冰箱之外的数据协同的价值，广告的价值，精准推送的价值，供应链和超市的协同价值，这些价值远远超越了原来链条内部的价值。

六、从边界到跨界。从行业角度看，行业的跨界变得非常容易。因为数据的协同层面，行业的边界不再是过去某个产品属性所定义的。

04 重新定义

过去经典战略理论里讲的相关多元化、非相关多元化等，你突然发现这些理论背后的逻辑，都会面临一些挑战，因为数据协同意味着行业边界变得越来越模糊。冰箱跟健康干预的关系就是一个例子。行业间的跨越变得非常容易，跨越的核心技术来自于我们讲的数据。

在经典管理战略里我们经常讲的核心理念，如「规模」，因为有成本，有竞争；如「范围」，有范围经济，可以产生协同效应。在今天的数字化层面里，这些概念的重要性在急剧降低。数据的协同导致企业间彼此的互相依赖，今天社交数据变得非常重要，但是社交数据缺乏交易数据；交易数据非常重要，但是缺乏社交数据；天气数据很重要，但是还需要出行数据，等等。

没有一个企业能够有全域的数据，我们如何看待竞争变得非常有意思，所有的竞争其实都在合作，都在协同。我们如何看待组织，组织的大中台、小前台，数字化的结果使得组织在交易成本、管理成本之间的取舍变得非常容易。数字化的结果使交易成本急剧降低，内部的活动往外剥离，以至于大大降低了企业的成本。

数字化对竞争优势的改变，最终体现在三方面：产品层面、客户关系层面、卓越运营层面。

回到前面讲的认知问题。如果我的判断是对的，意味着未来的智能商业时代，前面上半场构建了下一个时代的基础设施，意味着所有的行业都会走到一个拐点，我认为这个拐点就是下半场。不同行业改变的时间点不一样，改变的时间点取决于场景数据化的程度、数据协同的程度、网络智能的程度。走得更快的行业，改变就更容易，比如说媒体、医疗、投资，场景数字化等行业。

如果拐点判断是对的，意味着突然间很多行业面临非连续性变化，在非连续性变化背后，过去沉淀的认知并不一定能保证我们走到未来。也许上半场能活好，但并不一定保证活久，当行业发生非连续性变化的时候，用旧地图是找不到新大陆的。我们应该在旧的地图层面做出新的判断，用新的认知找到新的增长机会。从这来看，你以为你的竞争对手是友商，但其实真正的竞争对手是时代。行业发生非连续性变化的时候，大中小企业都在同样的起跑点，因为非连续性变化很大程度上会改变行业的商业逻辑。

05 战略：平衡的艺术

战略变成了平衡的艺术。一方面是核心业务与核心业务的延展，一方面是超越核心业务。左边代表海军团队，右边就是海盗团队，用最低的成本不断尝试新的机会。战略变成了管理矛盾的艺术，矛盾代表了活好与活久、持续与非连续性、主流与非主流、决定性和可能性、约束力和想象力等等。这个背后代表了一系列的讨论，风险、结构、梦想、系统、灵活、规范等等，这一系列矛盾。这意味着，在面向非连续性变化时，没有办法用一个一体化的组织去面对未来非连续性的变化。