主持人：当变化成为常态的时候，且全球都在承压经济下行压力的时候，其实所有的经济体都在寻求可持续发展之路，但是我们依旧可以看到优秀的企业的诞生，而且它有快速和可持续稳健的增长，所以能从这个过程当中看到一些什么核心不变的共性吗？
陈春花：其实在所有发展当中，我们需要掌握的是回答机会在哪里，我们很多人在讨论问题的时候，喜欢讨论挑战、冲击、压力和问题，但是从发展的逻辑上来讲，其实还是要找机会，就是你的机会到底在哪里。优秀的企业就是从这个视角回答问题的，当它从这个视角回答问题的时候，它其实一直在寻求它的成长空间。
我过去大概七年来，主要的研究逻辑就是看在这个大的背景下，哪些企业持续保持增长。我发现它们背后有一些共同的逻辑，这个共同的逻辑我用了一个维度，就是数字技术的维度。在这个维度里面，你会发现，为什么它可以得到抗周期的增长，就是源于技术驱动的力量比较强，因为数字技术真正带来变化的是在四个方面。
第一个是它真的改变了生产力，所以你会发现那些应用数字技术行业的生产效率是非常非常高的。比如说我们现在看到的像金融，像出行，甚至包括医疗，很多行业应用数据的时候，整个生产力确实提高了，我们称之为几何或者倍速的增长。
第二个改变是数字技术改变了生产关系，也就说我们人与人之间的信任成本其实是降低的。比如说现在支付就用电子支付，以前我们肯定还是很紧张的，现在用电子支付是因为它有一套技术高效地去做识别，这种识别就会使得我们彼此的信任成本在降低。如果我们信任的成本在降低，很容易形成信任的时候，其实这个行业的生产关系就被改变了，所以很多行业是源于这个，你会发现这完全是一个颠覆性的调整、巨量的增长。
第三个，它把经济增长的驱动力量改变了。我们现在看到很多行业，我们认为好像没有机会了，但是当它融入数字技术的时候，我们常常称之为重新定义，你就会发现它其实是带来一个跟我们原来想象完全不一样的东西，这种不一样的东西就会导致整个行业有一个新的成长空间， 我把它称之为经济驱动的力量其实是变的。
最后一个，我用了“新人”这个概念，其实就是机器人的出现。我们很多时候会发现，很多行业其实是机器人真的上班了，这个“新人”的出现就会让产业格局、经济格局有很大的调整，这是数字技术真正带来的变化，这种变化就意味着，你接受了这种变化变成机会，那你的增长就是很明显的。
主持人：您刚才提到科技对于整个产业的带动，可是在这个转变过程当中，事是人做的，每个人都处于不同的企业之间，在这个过程当中，对于企业这个活体组织，它的管理模式发生了本身怎样明显的变化？
陈春花：这个变化其实是非常明显的，我大概从2012年开始主要的研究维度，就是研究数字技术改变之下，组织管理到底遇到什么挑战，我当时选了23家做企业样本，我来看看它到底变了什么东西。
主持人：您选的是哪一类企业？
陈春花：运用数字技术，然后让自己的商业模式创新、产品创新做得比较好的企业，有2C端的，也有2B端的。我发现这些企业都有一个共同的特点，它不跟别人竞争，它都是跟别人共生。我当时就说，数字化当中好的企业，在战略上是从竞争逻辑转向共生逻辑的，也就是说，它并不是说我的对手是谁，它不断地去讨论我跟谁做合作，当它能把这个合作做出来的时候，其实它已经找到了新的机会了。
从人力资源的维度，变化就更大了，因为在人力资源维度当中，我们以前习惯性说，属于我的人，才能用，但是你会发现真正做得好的这些企业其实广泛在运用社会的劳动力和资本。
我们举个小的例子，比如像滴滴下面的司机，到底是不是滴滴的员工？这就是根本性的变化。但是你知道数以万计的滴滴司机就是在这个平台上，使得他自己的生活和他的一份工作变成现实。滴滴出行公司本身其实没有那么大的员工量，但是它有一个办法让这么多人集合在一个平台上去共同创造价值，这实际上就是我们看到的人力资源上的一个很大的变化。
我实际上沿着组织这条线走的，所以我一开始去关注的时候，我就特别关注数字跟个体组合之后，这个个体会变成什么样子。我就发现有两个东西改变了，一个是个体价值崛起，另外一个是个体跟组织的关系变了，我称之为“雇佣关系”变。你现在看到流动性是正常的，也就是说每个人都在流动，这是一个概念。第二就是每个人都希望自己能够说了算，哪怕是一个很小的平台，他也很希望像一个CEO。当他能够自己说了算的时候，按照自己的意愿去做的时候，你就会发现，我们在人的能量上的发挥，其实超乎我们的想象，因为他的创造力被激发出来。
所以我在2015年写了本书《激活个体》，这个就是从个体强大的变化来看这个组织的变化。当我把这个研究完了之后，第二个问题就自然上来了，如果这些强个体走来走去，组织怎么办？如果没有能力跟这些强个体在一起，组织的能力就会下降。
主持人：您有一个观点，个体和组织之间，永远是胳膊和大腿之间的关系。
陈春花：对，这就回到组织的能力上来，其实组织本身有一个很大的能力是个体很难去超越它的。就是它能够超越个体，去实现更大的目标。
主持人：它能调动无数个个体，不是非你不可。
陈春花：对，其实组织本身存在的意义，就是要解决怎么保障目标实现。它为了保障这个目标实现，采用了一个非常重要的对它自己比较安全的方法，就是它不依赖于任何一个个体。所以在组织理论当中，有一句话是蛮有意思的，健康的个体发展和正式组织的目标之间是永远不协调的。
就是说正式组织为了实现它的目标，其实会约束你，不能让你自由随意健康地去发展。数字技术有个好处是它把这个解决了。也就是说一个好的组织，就能让一个健康的个体跟一个正式的组织目标之间找到一个新的方法，这个方法我就称之为集合智慧。这个集合智慧，其实17年的那本书叫激活组织，也就说我们其实是要接受一个个体有健康的要求，有自由的要求，有成就自己的要求，这是人性上一个明确的要求。如果你的组织永远扼杀他这个部分的时候，其实你会发现你也找不到优秀的人来，你想找优秀的人来，你就得解决他能不能够真正地发展的问题。
组织怎么跟强个体在一起？组织跟强个体在一起的时候，首先你得接受他是强的，然后他是要自由的，他会有自己的意愿要发展，你先接受这个，然后我们再来看你在组织当中怎么去做。
这里其实有非常多企业的很多实践走得更前，比如像人单合一的海尔模式，它其实就是把单元不断划小，然后让非常多人有机会在一个划小的单元里边。它其实早期划得非常小的，你想它才6万多人，它也划成1000多个单元，等于几个人就是一个小单元。所以它喊出了一个口号，其实是成立的，就是人人都可以成为CEO。当它做出模型的时候，你就会发现，它其实把一个大型的传统制造业激活了。
然后我们可以看到比如说淘宝这个概念，它其实就是一个大的公共平台，里边都是小店，这些小店主其实就是自己成立了一个小单元，然后这个单元变得非常强。同样的模式按照这种方式去激活的，比如像韩都衣舍，它也是一个小单元制，然后在很短的时间涨到几十亿，其实服装企业用很短的时间涨到几十亿很不容易的。
我们国内非常多企业就开始做这种事情，这事情本身就是讲一个大的组织变成小单元之后怎么被激活，而更多的企业其实是采用了事业合伙人和合伙人制度，大家都在想尽办法。
所以在这个概念当中，我就对这种新的组织形式提出一些要求来，其中一个很重要的建议就是领导人自己要变，你怎么能让组织激活？作为最重要的那个人叫领导者，你自己得变，我就建议你有三个变化，这个变化就是你得是个布道者，也就换个角度说，你得告诉大家未来是什么？然后在今天这种情况下什么是有价值的？你就不能仅仅是讨论业务如何做，你得给大家信心，而且推动大家去做变化。
第二就是你得有能力做个设计者，设计两套东西，一套东西就是把梦想设计到产品里，我们今天的产品如果不承载梦想，其实也没有人去接受它。因为产品太多了，其实更多的还是需要你跟顾客之间的体验和价值的关系。
第2个其实你要把梦想设计到组织制度里边，也就是说人家为什么愿意来你这个组织？就说明你跟他有一个共同的梦想，他在组织平台上能够成长。最后一个要求就是要跟别人成为伙伴关系，不是领导者、被领导者关系，也就是你跟所有人要平等对话。
主持人：这些管理模式的创新和改变，是否能够放之四海皆准？不同的行业，甚至是比如说像制造业、重工业、国企、央企，这些是不是在改革的过程当中都可以参照，这是一个规律或者路径和方向呢？
陈春花：规律上来讲应该是可以的，模式上是不同，比如说有些企业它的组织模式采用的实际上是一个网格化的，有些企业它可能采用事业单元的，有些企业可能采用的是平台制的，这个不同是取决于它的业务模式。
但是从方向、规律上来讲，首先比如说你必须得把结构拆了，你不能用原来的层级结构去做，然后你必须把单元划小，因为你只有划小单元才能提供更多的平台和机会给不同的人。比如说在《激活组织》里边，我就特别强调，你得有能力去做互为主体的这种价值关系。也就是说你不能只是自己得到好处，你必须让对方不是你的供应概念，其实是个伙伴概念。所以它必须是个互为主体，然后它必须是个利益共同体。
我为什么特别强调领导人的变化，其实就是因为你改变了，这一系列才可以改变。
主持人：这意味着一定是一个自上而下的。自下而上往上拱是非常困难的。
陈春花：因为它涉及到资源要分配的问题，所以组织本身的整个设计一般来说都是从上往下的。
主持人：但是这又会产生一些问题，当这些科层制，中层被大量扁平化以后，它真正产生这样的管理成本是升高了还是降低了？这是一个可能面临的问题。
陈春花：组织的绩效到底是什么东西在影响它？包括整个组织运行的逻辑，效率和成本是怎么去解决的？我分别用两个方向来回答，一个方向就是强调今天组织真正绩效的获得，一部分来源于内部的能力，一部分来源跟外部的机会。
所以我就提了一个共生型组织的概念，这个共生型组织其实就是告诉大家，今天的绩效更大一部分来源靠内部是不够的。
以前有人说了一句话，我不记得是哪个零售企业说的，他说我跑赢了自己也跑赢了对手，但是我却输给了时代。
为什么会说这句话？其实就在于说你会发现影响企业绩效更大的因素，现在在外部，比如说外部的数据、外部的顾客变化，然后跨业者、跨界的这些人来到你这个行业，用新游戏规则，包括整个价值链的效率改变，包括大的经济格局对你的影响，我们把它称之为外部因素。
内部的实际上就是我内部的成本、内部的效率、内部的核心能力，然后是我的产品和我的战略，这是一部分，这一部分跟外边的这一部分去做比较的时候，外边的影响力变得更大，所以我有一句话叫影响组织的绩效从内部移到外部。
当移到外部，你会发现今天这些好的企业有一个共性的特征，就是它有广泛的合作关系，那么当它拥有广泛的合作关系的时候，你就会发现它反而得到新的机会了。那么这种新机会就会使得它自己不仅仅把它原有的业务能做好，其实它有机会在原有业务跟外部价值做组合的时候产生一些新的价值，而新的价值就使得它有机会去做成长。所以几乎今天看到的这些优秀的能够保持成长的企业，或者我们称之为抗过周期的企业，无论是传统制造业，还是到消费端的企业，共性的特征就是它能跟别人合作。
主持人：一方面鼓励开放，鼓励合作，打开自己，但另外一方面你会面临比如说边界的问题，清晰合理这样的问题，这个东西如何来面对？比如说监管。
陈春花：我觉得监管的问题不在于企业的边界上，监管的问题是在于共同的规则。这个问题应该调过来看，所有做这些企业的，首先不管监管来不来，其实你应该都是要有自己的价值判断。如果我们是通过监管才能让整个企业的经营是一个有价值的、合理性的和更加符合公共利益的，我觉得这是企业自己首先没有做好。
主持人：在您观察的企业发展过程当中，您觉得治理因素和企业发展之间现在是一种什么样的关系？
陈春花：首先应该治理，而不是先谈发展的问题。我自己有一个很明确的原则，我上课也一直告诉企业，我说做任何企业的战略，我们首先讨论的并不是机会在哪里，前面还有两个大的约束条件，一个就是财务保守，一个就是法律保守。 如果这两点你做不到，你机会拿得越多，你可能死得越快。
我自己在做总裁、董事长的时候，我也是这个原则，任何一个机会来之前，我先问我是不是要透支去做这件事情？我是不是要拿别的钱去做这件事情？我是不是用了短期的资金，然后去抢一个长期的机会？我一定会问这个的。第二我接着要问它在法律上的风险是什么？它对环境、对这个社会的影响到底是什么？如果我们不能去理解这个东西，你去讨论这个机会对我来说也是不存在的。
在企业边界这个问题上，它其实并不是一个跟我们整个经营机会对立的东西。如果你能够正确地去理解它的时候，你比别人做得更稳健，你比别人做得更加符合社会发展的意愿，其实你的可持续性一定是比别人好的。（本文完）
