业务能力建模中的设计思维

业务架构最有趣、最困难的挑战之一就是为企业创建能力模型。在本文中，我将探讨如何使用“设计思维”的实践来支持为企业创建困难且有时是有争议的业务能力模型的过程。首先，让我们稍微了解一下问题。

对于没有能力模型的企业，开发第一个模型可能很困难。幸运的是，业务架构协会的工作开始以参考模型的形式产生价值。但即使使用参考模型，挑战也可能是巨大的。那是因为能力模型不是确定的。有许多方法可以按照能力分类法来组织组织的能力。框定很重要，以特定方式构架能力可以推动对话（好与坏）。例如，如果我们描述了营销、销售和客户服务的不同能力组，那么我们将“客户记录管理”放在哪个组中？利益相关者会争论吗？如果能力符合其职位，有人会选择不对自己的数据负责吗？正确执行此步骤对于使关键管理人员履行其在组织中的职责可能很重要。

能力模型应该独立于组织的政治、流程和结构，但老实说，最有效的能力模型以微妙的方式反映了组织的需求、所有权和战略。我已经看到了具有依赖关系连接，所有权分组和预算分组的能力模型，它们都是“叠加”，对计划工作都是有用的，并且会影响能力模型本身。这是一个复杂的问题，但我们可以使用设计思维来解决。

设计思维是一种有趣的技术，可以用来解决复杂的问题。这是一种创造性的关注焦点的方法，它可以使可重复出现的优秀创意（通常在输入冲突时）出现。设计思维已成为一种模式，可以将许多优秀实践结合在一起，从而在注重结果的世界中促进创造力。

设计思维有一些基本假设：

（a）我们在开始时并未真正知道目的地是什么
（b）我们将解决方案的重点放在对客户的同理心上
（c）我们通过快速的原型制作和迭代来完善我们的创作。

设计思维可用于设计自行车，太空飞船，房屋，业务流程，软件包，度假，当然还可以设计业务能力模型。

在许多方面，设计思维技术非常适合于生成能力模型的任务。在我所知道的大多数情况下，能力模型的利益相关者从未见过，也不知道如何使用它。很难设计出您从未使用过的东西。你可以想一下，如果您从未乘飞机旅行，有人要求您为飞机设计理想的客舱……您会做得如何？这是一个艰巨的挑战，但是设计思维可以提供帮助。

在开始之前，设计思维并不假定您具有解决方案的经验。这样一来，您甚至可以在首次飞行之前就感到“新开发的飞机机舱”至少是一个合理的机舱。

通过设计思考，可以分为五个阶段：移情，问题定义，构想，原型和测试（最后两个阶段处于快速旋转的周期中）。因此，让我们将这五个阶段应用于能力模型开发。

移情

移情阶段的最重要价值是将客户置于工作的中心，并从中跳离自己。您对构建某些事物的“正确方法”或“根据某某专家看起来应该是什么样的事物”的先入为主的观念正逐渐妨碍您。您的客户将以自己的方式描述他们的“概念空间”，并且不同的人会做不同的事情。要真正产生同理心，您必须确保您代表了正确的利益相关者，并且您实际上在聆听他们的问题和疑虑。

我经常发现的一件事是，大多数人都存在“常见”问题。如果某人有常见问题，他们的关注将得到很好的理解。但是总有不一样的人，他们似乎总是有不同问题。当您建立对问题空间的理解时，这些人可以提供更大的见解，因为他们的问题挑战了现状。寻找这些人，听他们说。

根据我的经验，对能力建模的同理心意味着聆听团队如何描述自己并捕捉自己的方式。他们是否讨论流程和程序？他们在讨论资产吗？地点？活动？信息？文件？工作流程？您的能力模型将需要反映各种各样的利益相关者，因此，当您在这些利益相关者之间走动时，不要强迫他们从进入您的思维盒子开始，而是你要走进他们的。

草图是一个简单的非结构化图表，代表了他们对空间的思考方式。是的，最终您将建立一个能力模型，但不要从严格定义能力开始。同理客户的实际在哪工作以及做什么。

问题定义

在工作结束时，有多少次我们回头说：“我们应该问更好的问题？” 设计思维将这个问题放在了前面。我们相信我们会通过同理了解利益相关者，但是在将能力模型放到纸上并开始进行处理之前，我们先弄清楚我们要解决的问题。

以我的经验，能力模型是出色的计划工具。我们可以管理投资组合并计划变更。我们可以观察流程并计划改进。我们可以评估准备情况并计划培训。我们可以发现应用程序功能重叠并计划合并。这是一个计划过程，但是并非每个组织都以相同的方式进行计划，并且很少有组织拥有成熟的计划流程。因此，在构建能力模型时，请考虑谁将拥有特定能力，那些所有者将如何使用模型的各个部分来制定那些计划以及这些计划将如何整合在一起。考虑一下计划的输入：趋势、战略、生态系统的变化、竞争的变化、现有系统的问题以及技术负债。

您需要是一个框架，以解决您要解决的问题。当您向利益相关者提出此问题时，他们的反应将告诉您您的问题是否有效。根据客户的需求来提出问题，一种好的技术是在问题陈述中使用短语“我们如何……”。

“我们如何构建业务模型所需的所有能力，以便我们能够最好地计划和协调前进的步伐？”

构想

让利益相关者通过一系列协作会议来建立他们的能力模型。构想是该过程的第一步。

构想步骤可以使用任何一种技术来使利益相关者开放以不同的方式来构建能力模型。在此阶段，您正在创建能力，因此我们在流程中应用了一些约束。构想的方法有十多种，但这些构想并非以能力模型为最终结果，但出于本练习的目的，请随意写下并不要继续追求它们。我们需要将最终结果限制在能力范围内。其他东西会掉出来。

如果公司拥有他们投入使用的流程模型，则可以从那里开始。如果他们没有（或者实际上没有使用他们拥有的），请考虑使用业务架构协会（businessarchitectureguild.org）中的能力参考模型之一作为起点。这比从头开始要快得多。但是，这只是想法的来源。让团队以他们想要的任何方式重写、重命名、加入、拆分和切碎开始的“事物”。

为了避免构想变成一个长期参与的过程，我建议进行一系列简单的练习来扩大可能性的数量，然后将其合并为最可行的方法。然后再次扩展，并再次巩固。每次迭代时，都要考虑您的思维或理解的不同方面。

SCAMPER方法是一种出色的技术，它可以通过七种不同的方式来推动参与者思考“开始”产品，从而创建新的“结束”产品。这七种思维方式是：替代，合并，适应，修改，使用其他用途，消除和反向。如果您想进一步了解SCAMPER，可以使用许多在线资源。其他方法可能包括集思广益，最坏的主意，数字绘画等等。所有这些都旨在使创意汁流淌，特别是对于一群人，同时保持结果可控。

原型与测试

能力模型是唯一的，因为它们代表了企业实现目标所需的能力。出于所有目的和目的，您正在创建一个列表。该能力列表通常超出组织的内部能力。这就是为什么我们谈论“业务”的能力而不是“企业”的能力的原因。企业在提供所需功能列表时可能涉及许多企业、供应商、合作伙伴、监管者、甚至客户。

如果手动完成（没有能力建模工具），创建原型能力模型是一个复杂的过程。这是因为您可能有二十个利益相关者，而他们中的大多数都不希望在能力模型中看到整个组织！他们希望看到他们的能力以细节方式表示，并希望看到其他所有人都被最小化。因此，您需要具有为整个模型建立原型的能力（适用于企业），但需要与利益相关者一起审查部门级别的能力模型。如果没有某种工具，这可能会导致大量的人工工作。（这不是“设计思维”特有的问题…所有能力模型的生成都会发生这种情况）。

我发现原型工作实际上是在构思过程中开始的。由于我们是在构建知识产品，而不是物理产品甚至软件产品，因此第一个原型实际上是在协作会议中开发的。正是该原型与其他利益相关者在自己的构想过程中所做的工作的综合，创建了企业模型。

从参与进来的利益相关者那里逐步发展，向他们展示特定领域的模型。在尝试创建第一个综合模型之前，将四个或五个领域特定模型放在纸上并获得反馈。否则，一个域将对能力模型的整个结构产生不适当的影响。

对于每个原型，您都将产生一个新的企业能力模型和特定领域模型的完整更新。让他们越过关键利益相关者，以快速做出响应。记住他们的需求：这是一个规划框架。他们可以使用能力模型来制定规划吗？不断问核心问题。

当您在整个企业中有足够的代表权来创建整个企业的模型时，可以将该模型与组织中的核心计划团队一起分发：这些团队的名称可能是战略开发，组织开发、PMO、企业架构、财务和战略执行。