陈春花演讲：从高速增长到高质量发展，企业的4个核心选择

11月15日，陈春花教授在「第28届中外管理官产学恳谈会」上做了主题为「高质量发展的价值回顾与思考」的演讲，与大家分享自己对于中国企业经过40年的高速增长后，如何进入高质量发展轨道的思考。

中国企业经过40年的高速增长后，我们需要回到对高质量发展的思考。高质量发展与高速增长是有区别的。因为如果我们用高速度去做增长，真的就是长大就好了。可是40年后全球环境和中国的环境都在发生变化，那么我们要讨论高质量发展，就必须先回答一个根本性问题，企业到底为什么而存在？

企业存在的四个理由

如果从最基本的企业定义去看，企业存在的理由其实只有四个。

第一，提供好产品。过去很多企业为了求得规模，没有把产品做好，我其实是比较难过的。因为从任何一个角度讲，企业最重要的就是通过真正提供一个非常好的产品来立足市场。如果你连产品都做不好，这家企业存在的意义是什么呢？
第二，获得盈利。作为一家企业，国家或者说市场提供了机会、资金、劳动的资源等等，那么你就要解决一件最重要的事情，就是你应该有能力去盈利。因为当你有能力去盈利的时候，你才能够承担最基础的依法纳税的社会责任，为社会公共事业的发展提供帮助。
第三，提供就业机会。因为我们要有能力去让更多人借助于你对资源、对市场的理解，来改善他们的生活，提供我们对这个社会本身的帮助。
最后，实现社会期望价值。我们今天要面对的更直接的挑战，是企业怎么实现社会对你的期望价值。

正是因为这四个最基本的理由，无论是德鲁克还是社会经济观，都会要求你去理解企业对顾客的价值、对社会的价值。如果单从商业逻辑去看，我相信就很难做这个事情。所以这是我们一定要改变和调整的东西。如果我们没有能力去帮助我们真正关注、完成对顾客的价值创造，那从德鲁克的角度来讲，你对企业的理解在定义上就不成立了。如果我们没有能力为社会增加财富的话，那么从社会经济观的角度来讲，这家企业的意义也不大。

从概念上来讲，你就会发现今天其实是有很大的变化。这个变化不仅来源于我们所看的研究，实践中很多企业其实也走到了这条路上。

今年8月份，美国181家顶级公司的CEO签署《公司的目的》宣言，其中提到，股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司首要任务是创造一个更美好的社会。我想这是一个非常大的变化。以前从财务的逻辑和企业的逻辑来讲，一定要求职业经理人必须为股东利益最大化去努力。现在这些最顶级的美国企业CEO，也就是职业经理人，他们告诉我们，他们公司最重要的5个目标：

1.为客户提供价值
2.投资我们的员工
3.与供应商公平合理地进行交易
4.支持我们的社区
5.为股东创造长期的价值，为股东提供公司资源的许可、发展和创新的资本

这些不是单维度的利润概念，我想能够帮助我们去思考，今天企业为什么存在？我们过去讨论企业存在理由的时候，维度是比较简单的——能够盈利，能够推动增长，能够不断地在市场中获取竞争，我们就认为完成了这个任务。但是在今天，你会发现，对企业要求的维度加多了，这是一个大家需要了解到的信号和变化。

高质量发展的四项核心选择

那么我们怎么办？在讨论这件事情的时候，我们一定要知道最根本的变化体现在什么地方？我们从高速度增长转向高质量增长的时候，从我自己的角度来看，我认为可能会有4个根本性的核心选择需要我们做出努力。

核心选择一：回归顾客价值

熟悉我的文章和研究的人知道，从16年开始，我就反复强调，今天所有东西都在变，但是有一个东西不变，就是顾客价值。一家企业10年、20年都在持续成长，一定是有东西不变的，也就是我们讲的高质量本身的价值。我从研究中得出了一个结论，就是你必须回到顾客价值，所以我们讨论影响企业持续成功的要素，真的不是技术、不是你的目标、不是资金，甚至不是发展策略的流程，而是聚焦为顾客创造价值。

所以有很长一段时间，我们讨论虚体经济对实体经济的冲击，我一直没有发言。我不认为是虚体经济对实体经济有任何冲击，而是因为很多企业没有理解到，我们的顾客已经是拥有数字习惯的顾客了，我们的消费者已经习惯了在线去完成他的日常生活。当消费者因为数字技术已经改变的时候，你自己不变，其实不是技术淘汰你，而是顾客不愿意选择你。这是你一定要了解的根本性变化。

诺基亚手机在市场上失败的时候，《商业周刊》做了一个封面，我当时非常感慨，因为它在技术上绝对领先。但是苹果出现之后，手机移动端彻底被调整，从通讯手机改成智能终端。所以虽然这个时候诺基亚关于手机的很多技术都是绝对领先的，它还是失去了市场。

所以淘汰你的不是技术，一定是你不能真正去为顾客创造价值。今天技术的变化让很多人很焦虑，我也陪同非常多的企业家和创新企业走在这条转型的路上。这几年我花很多的时间，无论是在春暖花开不断地写文章，还是创办知识实验室，因为我看到我们企业面对技术的这个不安。其实不需要，你只要把握一个根本的东西，回到顾客价值，回到人性的本身去设计你的产品和服务，就没有问题。

核心选择二：价值共生

我过去三年跟廖建文老师持续研究「数字技术对战略产生的影响」，我们发现，其实是底层逻辑发生了根本性的改变。工业时代的时候，我们实际上是满足顾客需求。满足顾客需求一定是竞争逻辑，你只要比别人做得好，你就能更快地满足需求，所以我们要的是相对优势。但是到了数字时代，我们不是满足顾客需求，是要创造顾客需求。

今天的生活有哪些东西是我们预先感受到的呢？如果没有苹果出智能终端，我们不知道手机是可以这么用的。如果没有在线支付，我们不知道买东西可以这样去做。如果没有在线逻辑跟配送逻辑的组合，我们也不知道需求是可以这么满足的。

所以，今天一个很重要的需要大家理解的东西是什么？就是数字技术带来的一个根本性的改变，是创造顾客价值、创造需求，而不仅仅是满足需求。你就会发现其实你没有对手，你没有需要跟别人比较的东西，最重要的是你能跟谁合作。合作就必须有一个共生的逻辑。因此我们发现，战略的空间其实是完全改变的。

我们传统做战略的人都很清楚，在战略上就是三句话，想做什么、能做什么、可做什么。「想做什么」是使命和初心，「能做什么」就是看拥有的资源和能力，「可做什么」就是产业条件。现在数字技术给我们一个很大的帮助，就是「想做什么」你都可以重新定义，「能做什么」就看你跟谁连接，「可做什么」你完全可以跨界。这是一个根本性的变化，对企业发展来说是完全不同的挑战。

2019年我们终于有了两家企业进入世界市值前10名，一家是腾讯，一家是阿里巴巴。它们都是共生价值的价值网络平台企业。这就意味着你今天想成长，你需要更大的空间，那就看你跟谁合作、如何连接。

核心选择三：生意是生活的意义

这是我非常坚持的一个观点。我们在理解生意的时候，一定要理解其根本性的驱动力量在哪里？为什么我们商业得以永续？为什么我每天都可以开店？就是因为人一直在生活。如果人不生活了，商业一定是结束的。所以我们非常需要大家记住，商业的本质并不是销售商品，是提供生活方案。如果你能够通过商业让生活变得更美好，我们一定需要你。

乔布斯创造iPhone的时候，它定义了如何借助一个产品，让我们的生活、工作、交流和娱乐变得更加容易、更加美好，让我们能够真正感受到技术对生活的改进。我今天几乎所有的工作都移到了手机端上，很大的原因就是，乔布斯理解到底什么叫生活。生活是一种残缺的艺术，所以设计必须让生活变得完美，这就是你要理解商业本身的内在意义。

我是研究领先和优秀企业的，过去30年来一直沿着这条线路去走，发现所有优秀的企业具有共同的特点，都是为追求更美好生活向往所带来的价值，帮助人类近距离和远距离地分享价值。

核心选择四：融合生活驱动人类进步

我们的企业能够持续发展，往高质量发展的根本，就是要融合生活驱动人类的进步，这是企业得以存续的根本原因。美国181家顶级企业的CEO为什么签署《公司的目的》宣言？是因为企业必须让社会具有一个可持续态而不只是自己发展。我们要记住这句话，人不是消费者，是生活者。所以我认为双11可能应该调整，不要让大家都变成消费者，必须让大家回到生活中，那么我们才可以真正享受商业跟社会之间的关系。

今天数字技术为什么这么重要？因为更多的包容。腾讯有一款数字产品解决了我们以前没办法解决的问题，它可以把文本转换为手语，因此帮助了聋哑儿童克服阅读障碍。这就是我们看到数字美好的地方，这也是我陪同腾讯一定要把它的文化3.0版本提升到「用户为本、科技向善」这个维度上去做它的使命的一个根本原因。

其实我们可以得到一个结论，到底是什么成就了那些有影响力的公司？有人说是远见和野心，有人说是决心和执着，有人说是活力和创新。我认为是也不是。我认为成就这些真正有影响力的公司是它们深刻影响着人们的生活，影响着整个世界，甚至人类的未来。

对领导者的要求

1、建立长期主义价值观

基于这种高质量的发展，首先我还是希望领导者能够建立长期主义的价值观。因为能够超越变化的绝对不是机会主义者，一定是付出爱、信任和承诺，让生活变得美好的长期主义者。所以我们希望大家能够认知商业跟生活之间的关系，商业绝对不是销售商品，而是「提供生活方案」。因为生活没有终点，所以商业得以永续。如果我们不能记住这一条，我们实际上没有办法真正高质量去做发展。

我们一定要理解技术是为了让我们营造一个舒适的生活空间，不是为了创造更大的商业可能。如果明白这一点，我们就能理解为什么今天必须要跟随数字技术。因为从90后开始，他们的生活就是在技术状态之下。

所以我对产品的评价很明确，不是卖一个产品给大家，我是把心交给你。我比较喜欢日本对产品的一个概念「赠物」，就是我把物赠给你，把爱、惊喜、可靠性交给你。当企业能够把爱、惊喜、可靠性放在产品上交给我的时候，我觉得它完成了商业最重要的价值。企业的领导者要建立长期主义价值观，就应该去理解生活的意义，理解商业跟生活的关系。

2、打造共生型组织

打造共生型组织是我在《共生》这本书的核心观点。今天企业没有办法独立为顾客创造价值，我们必须建立一个跨领域的价值网络。这种跨领域的价值网络，就叫做共生型组织。它一定是具备四重境界的，能够很好地去了解与市场、与合作伙伴之间的关系。

第一重境界，共生信仰。很多的企业家朋友跟我交流，担心他的东西被人家拿走，我就提醒他，我们如果要做共生就要有一种信仰。第一是「自我约束」，不是所有东西都自己做。第二就是一定要告诉自己，我能帮助别人，叫「中和利他」。第三，不是致力于输赢，而是「致力生长」。过去7年，我调研了23家持续发展的企业，我发现它们成功或者失败的原因都源于是否愿意致力于生长，还是只在意输赢。
第二重境界，顾客主义。我很少用这么极端的词，但是我用了2个，一个叫长期主义，一个叫顾客主义。请大家一定把它变成是一种价值观来推动你的工作、你的战略、你的选择。而且我们要明白顾客在变，现在忠诚的顾客不复存在，顾客变得更加「年轻化」，更加要求参与价值创造，追求极致的体验。
第三重境界，技术穿透。就是要跟技术在一起，技术是帮助实现共生很重要的基础条件。大家都知道我做研究30多年，但是最近7年我才不断地告诉大家，我们可以共生，可以协同，原因是什么？因为有技术的帮助。所以我们必须向数字化迈进，必须向数字化转型。
第四重境界，「无我」领导。《道德经》之所以几千年来成为人类智慧之一，其中非常重要的就是帮助我们理解跟别人的关系，跟自然的关系，跟道德的关系。「无为而治」的核心不是你不作为，是因为你没做什么，而让其他人有所作为，你就成为领导者。而这恰恰是共生型组织当中最后一个对管理者的要求，你能不能协同、陪伴，牵引，然后赋能？

3、领导者自我超越

领导者的第三个建议挑战比较大，就是能不能超越自己？我在这个部分的研究时间很长，我觉得非常难的是领导者如何与时俱进。

第一个挑战，必须经历一段重新挑战思维模式的时期。因为你可能习惯了带领企业成功的模式，但不意味着未来会成功。我自己就在走这个过程。我过去陪同企业，第一个10年研究中国领先企业，我发现规模、成长、成本、效率是核心。到第二个10年，面向用户做数字化转型是核心。到今天，陪同的第三个10年，我发现中国企业的成长必须打开边界、协同共生，放弃原有的经验，我称之为有目的地「放弃」，也叫沿着旧地图找不到新大陆，这是核心。这三个10年，我对自己的要求就是三次根本性的思维变化。
第二个挑战是必须带领企业变成一个知识驱动的组织。我们学习日本的质量和精益制造这么多年，我们依然还是跟日本在质量的精益体系有很大的距离。我发现背后的根本性差距不是质量体系本身，不是精益制造本身，是爱德华·戴明（影响日本质量最重要的学者之一）提出的「深厚知识的系统」。

所以领导者在今天核心要做的就只有两件事情，第一，不断有目的地放弃。把擅长的、熟悉的东西放下，把津津乐道的东西放下，把值得骄傲的东西放下，回归为零。第二，持续地理解外部环境。方法就是「过三关」。第一关，忘记。忘记已经形成的观念，把自己真正放入一个有价值、有变化、有能力的业务概念中去改变，而且更重要的是不要做预测，因为今天的变化完全无法预测。第二关，借用。借用其他的行业，借用你的业务本身，借用你不懂的东西，跟别人连接、合作、共生。最后一关，真正懂得学习。真的很难，因为我自己也在不断调整的过程当中。

有一个很著名的作者，人家问他，为什么你的小说总是能够打动人心。他回答说，没有别的办法，只有融会贯通。今天的数字化时代，变比我们想象的要快，问题是怎么融入。融会贯通的核心是界定问题而不是仅仅解决问题，对特定问题进行系统分析，形成一套自己的方法论，正视组织对于变化是「无知」的。德鲁克认为，以前的职业经理人是为下属工作负责、为大家业绩负责的人。而未来的职业经理人，是要为知识的运用和表现负责的人。我想这种改变对我们每个人都是巨大的挑战。