没有不靠谱的idea

“我有一个idea，但是不知道靠不靠谱？”，想必每一位产品人在有一个idea时心里都会萌生过的不确定的疑问。在3节课上过的P3课程里，布棉老师的一课程给了我们很肯定的回答：“没有不靠谱的idea”。现在我就把课程讲的，总结分享给各位。

产品经理的方向与格局

所谓的方向，就是对于产品经理来说你所做事情的方向感是否足够明确和足够的有效。
所谓的格局，就是你所做事情的能做多大，能有多大的空间，也就是宽度和广度。

当你面临一个项目的管理或者负责一个整体的产品又或者说一个公司级别的核心业务的时候，方向感往往比起你的执行力更为重要，从格局来说，你知道目前的市场是什么样子的，什么玩法，玩法的逻辑什么样的，对于你找到方向打开更大的格局是很有帮助的。

比如：boss觉得最近共享比较火，要不要往共享方向试试？
产品经理A:做共享的汽车吧，想要租车时候随开随走随停；
产品经理B：做共享书屋吧，有些人想要看书但有不想买，买了看完又浪费，可以把闲置的书共享给别人。

从上面例子我们可以看到，这是我们工作中经常碰到的对话，我们也会觉得ta的不靠谱，甚至觉得自己说的不靠谱，这都很正常，但是不要局限于你想法，当你知道不靠谱时，要知道为什么不靠谱，怎么变得不靠谱，然后从不靠谱的原因里找出靠谱的方向，就找到方向感。

方向：掌控变量

做产品最大的问题是它所接触的人，所接触的事情和所面对的群体都是变化非常的快。所以我们要去控制它的变化，掌控它的变化，如果这个变化无法掌控，意味着这个产品经理在中间所起的作用也是不能被量化和掌握的。

掌控的公式：变量＝机会＝突破点

所有的变量都是机会，变化点就是机会点，你控制了这个变化也就意味着你得到一次机会，然后这个机会就是你的突破点，产品的突破。

理解变量：在产品进行的不同环节时你所做的事情和希望要做的事情，需要你去理解它的变化是什么，哪些地方是变的，哪些地方是你能掌控的，哪些是你不能掌控的。
减少变量：在测试期要减少变量，不要测一大堆东西，每个任务最多测两个点，测试点越多交叉的东西越多，变量就越多，最后不可控的变量越多，越觉得不靠谱。
控制变量：知道问题所在就能知道变量在哪里，控制起来就相对容易一些。

格局：理解行业运转的逻辑

从经济商业的角度去理解行业运转的逻辑，然后发现里面的问题所在。

用户体验公式：用户体验＝（  ）✖（  ）✖（  ）

就是用户体验是等于叠加的，有些用户体验是等于一个什么点乘以另一个什么点，然后达到一个对于用户比较满意的体验程度，当然也可能这个体验点只有一个点就可以达到。通常来说良好的用户体验不会超过3个点，如果超过3个点就说明你的产品是一个巨无霸，或者你的产品做的太多了没有特别的亮点。

所以用户体验公式去拆解一个idea靠不靠谱，是有章可循的。

区域范围内可用的汽车多，响应速度快，使用率高就构成了这个共享汽车的用户体验。

成本计算公式

接下来就是为了完成你这个idea中几个关键的要素，就要付出相应的成本，那么这个成本怎么计算呢，就运用到成本计算公式，其中这个成本计算公式不包括内部员工的人工成本，只是要完成这几个点的用户体验你需要的投入

成本公式＝（  ）＋（  ）＋（  ）

成本是等于多项投入的叠加，它可能不止一项投入，可能多项投入，这个因产品而异。

收入计算公式

接下来就要计算收入，投入了成本，得到的产出如何，收入是否划算。

收入＝（用户数）＊（转化率）＊（客单价）

C端收入＝活跃用户＊付费转化率＊客单价
CPM端收入＝每千人成本＊曝光量（PV）
CPS收入＝（GMV－拒收－退货）＊抽成比例（佣金）

当你套用公式计算时发现这个约跑idea不是那么靠谱，因为它投入非常大，用户体验很难提升，收益不明显。加入一定要变得靠谱的话，你会怎么做的？

我们可以把用户体验降低一点点，不要往太大方向跑。比如随时随地转化成成一个周期性的活动，例如马拉松赛跑，然后附近的人就转化成达人，这样用户的密度就会缩小范围变成大人数量，响应速度从随时随地变成到周期性，不需要高效的响应速度，然后沟通成率的事情就不存在了，因为只要把约跑的路线和人介绍清楚用户直接报名就可以，然后在通过一个简单的审核，审核通过或者不通过就可以，只需要一个简单的响应速度就可以完成整件事情。

回归常识

经过上面一系列的公式套算，基本得出产品方向，但是有可能得出来的方向有悖常识，换句话来说就是牛吹大了，这个时候就需要去回归常识，把吹牛逼的技能往下压一压。这里面的常识包括经济学的常识，商业常识甚至人性的常识。

总结

用逻辑来判断产品方向，不能拍脑袋，要有自己一套自证逻辑，而这套自证逻辑是通过严谨的思考方式去表现。

方向：找出关键问题

找到关键问题，相当于打开了个方向，把脉问题的关键，产品方向更清晰。

摸顶点还是探底线？

从价值和服务两个维度来看，如果你是提供高价值重服务的东西，那么就应该摸顶点，为什么呢，是因为你的服务质量大于价值，要不断提高服务才能带来更大的价值。
服务非常重但是价值比较低的，就是坑，比如o2o，洗车服务，提供服务非常重，比如提供上门服务从中才赚取几十块钱，这就很不靠谱。
服务少但是价值高，通常叫想的美，很少有这样的行业提供服务非常少但受益非常高。
还有一种就是产品价值不高提供的服务也不高，通常就叫存在线的，比如社交类，游戏等都在这类，这类往往日活很高，留存率非常高，就意味着你这底线就越低，投入就划算。

体验和用户量的变化

规模经济，就是随着你的规模越来越大你的经济就会越来越高，比如滴滴打车，做到行业垄断地位，占据了议价权和价格主导权的时候就可以提价，经济就上去了。
规模不经济，规模不断变大但是经济没办法提升，比如o2o类，洗车服务，随着你用户量不断提高，你如果想要提升价格，用户就可能跑到另一家洗车公司去，所以很难提升经济值。
不规模不经济，很难做到规模化，经济值也不会提升，比如像私人定制，私人就意味着少量，用户群体不会大幅度的增加，同时你的经济值也就不会增加。
经济不规模，通常就是指单次的掌握核心资源的，比如马云能帮你的产品在淘宝找一很好的展位，这种就是经济但是很难规模话，因为你不能天天让马云帮你做这件事情。

所以从这两个维度来判断你的产品的属于哪种类型然后你的发展方向就很明确了。

阶段和重点方向

探索期终点解决的是用户体验的问题，就是前面说到的摸顶点和探底线，期间就要尽快摸到顶点。
在成长期的时候重要的就是成本控制，可能就是控制运营成本，减少一些投入成本等等。
在成熟期重点就是运营效率，提高人均单产。

所以产品经理接收一个产品时要判断你的产品处于哪个阶段，然后你要去解决这个阶段要处理的重点问题，围绕重点去解决问题。

idea分析工具

如何得到一个idea，可以从三个方面：

1.哪个行业还有机会呢？
2.最近流行啥产品？
3.机会来了。

首先列出某些领域还没有被互联网攻占或者说还没有一个比较成熟的产品，然后结合现在比较热门的产品，也就是套用比较成熟热门的产品套路来创造你的机会，就得出了idea。

有了idea怎么让idea变得靠谱呢，有这么个idea工具：

1. 核心用户场景于发烧友特征：确定你的用户，也就是核心用户的使用场景；还有核心用户的特征，也就是典型发烧友的特征
2. 用户体验好的判定标准：用户体验公式，什么情况下用户体验叫好
3. 用户体验好的关键因素：哪些关键点决定了体验好
4. 关键指标：关键因素又由哪几个指标叠加达成，拆解出来每个因素的关键指标，我们也就知道这个产品核心的要素是什么，然后就能出你的成本公式，也就是你的成本要投入到哪里，你的业务核心重点在什么地方
5. 产品关键价值分析：你的产品对于用户来说有足够大的价值，对于公司来说是否有足够大发展的可能
6. 产品未来的收入模式：盈利模式
7. 关键驱动力：早期和中期的时候哪些是最关键的东西，投入的重点
8. 运营重点和难点：也是分为早中期，不同阶段的重点和难点
9. 竞品分析：掌握目前竞品在市场的份额，市场目前的现状是什么样子。