2013年，Spotify 讲述了他们如何创建团队，但我们很难发现其他详细案例。因为实际情况就是一团糟，人们不愿在公众场合分享这些。很多人从顾问而非运营者角度提供发展迅速的初创公司真实案例。 Intercom 认为分享一些真实工作情况更有价值。
介绍互联网企业应该如何提供软实力方面的内容纷繁众多，但是关于创业公司如何管理产品团队的案例却很少。本篇作者以在Intercome的亲身实践为例，介绍在管理产品团队方面的经验。
2013年，Spotify讲述了他们是如何创建团队的，但是我们却很难发现其他详细的案例。这可能是因为实际情况就是一团糟，人们不愿意在公众场合分享这些内容。
很多人会从顾问的角度出发，提出大量的抽象建议，而不是从运营者的角度提供发展迅速的初创公司的真实案例。我们认为分享一些我们在Intercom的工作情况更有价值。
在过去的12-18个月中，从渐进式改进到重大的重新设计，我们进行了数十种改变，学习到了很多关于创建产品团队的知识，以及让有价值的产品尽快走向市场的更多细节。
整个流程分主要为四个部分:
- 做决策时需要遵循一套指导方针
- 明确责任和义务
- 制定轻质、透明、全面的路线图
- 设定目标的文化
请牢记：该流程并不适用于所有的公司。它与我们的文化密切相关。每个公司的文化不同，因此你的做法也应该不同。该流程并不完美，我们会不断迭代。当您阅读这篇文章时，我们可能已经做出了调整。
该流程现在适用于我们公司，同时适用于我们目前的团队规模，之前团队比较小的时候，它并不适用，如果我们的团队规模是现在的两倍，该流程可能也不适用。
不管怎样，我们希望通过分享可以帮助其他公司思考自己的创建过程，并最终帮助他们成长。
1、做对策时，我们需要遵循一套指导方针
为了产品团队的发展和扩张，做决策时需要有一套价值观的约束。最终，我们形成了一套指导方针：
几小步胜于一大步
我们一直将事情细化为最快速、最小、最简单的事情，这些小事可以让我们离目标更近，让我们清楚地了解哪些做法能够发挥作用。我们把所有的项目都分解为细小、独立的事情，为客户提供更高的价值。为了更快地发展，避免将时间浪费在不重要的事情上，每个人都应该敦促别人缩小范围，精简任务。
考虑每日和每月的目标。
我们相信Intercom的机遇非常好，但是我们是在与时间赛跑。我们工作的每一天都很有意义。团队的每周目标会分解为每天目标和更细化的目标。每个人应该知道他们今天的工作目标，该如何完成团队本周的目标，需要发布做哪些工作。
进行面对面协作
我们认为面对面的交流能够快速地解决问题。两个人在白板前能快速地产生更多想法，比其他任何情况下效率都高。诚然，在很多情况下，远程操作是一种很好的方法，但是对于做决策来说不够快速有效。因此，我们的团队会坐在一起进行讨论，我们有一个原则，如果你能当面说，请当面说。
与使用工具的工作展开斗争
使用软件通常要比使用白板和便利贴慢得多。我们提倡轻质化，使用最少数量的软件工具来做工作。如果产品中包含Google Docs、Trello, Github、Basecamp、Asana, Slack、Dropbox 和 Confluence 等一系列软件时，那么一定是出错了。
结果比计划重要得多
制定计划是成功的重要组成部分，但并不是所有的事情都会按照计划进行。制定计划时，提供的是可用的信息，但是当你正式执行计划时，目标会变得更加清晰。优秀的团队会吸收新信息，并对此做出反应。在执行计划时，他们会不断创新，以适应不断变化的外部环境，在同样的时间段得到不一样的结果。
2、我们需要明确责任与义务
我们的产品团队比较小，每个团队都是 Intercom的一部分。这些团队包括产品经理（PM）、产品设计师、工程指导以及2-4个产品工程师。因此，我们需要清楚地知道每个人负责的工作。最终，我们有了以下列表：
- 如果对需要解决的问题分析不正确，那么这是PM 的责任。一定要进行适当的研究。
- 如果设计没有解决问题，那么这是设计师的责任。一定要进行研究并了解所有问题。
- 如果设计解决了问题，但是不适合 Intercom，那么这是设计师的责任。一定要了解我们的信念、样式和原则。
- 如果工程师没有提交设计产品或者提交时间太晚，那么这是工程指导的责任。一定要了解需要解决的问题和设计，在写代码之前要做好适当的、准确的计划。
- 如果出现了太多的bug，破坏了用例，那么这是PM的责任。要确保团队测试实际的使用情况和边缘情况。
- 如果团队在修改bug上浪费了太多时间，没有为我们的路线图增添新的价值，这是工程指导的责任。确保提高整体的代码质量。
- 如果我们不知道产品的表现如何，这是PM的责任。一定要定义和仪表化成功标准。
- 如果没有解决问题，这是PM的责任。一定要制定计划，改善产品，完全解决问题。
产品建设团队有天生的灰色区域，合作通常意味着更好的结果。因此团队中的人会通力合作。但是当涉及到分析我们花费珍贵的时间来创建什么东西时，需要有非常明确的问责底线。
3、我们关注制定轻质、透明、全面的路线图
我们的路线图是指对下个月工作的规划。它有三个时间段：
- 接下来的4-6个月是稳定的，有清晰的规划。
- 之后的几个月有规划，拥有高水平的项目简介，描述问题和机遇。
- 这几个月之后，要有与我们的项目相关的、经过推测的、开放的想法。
其他关于我们可能如何建设的想法都会出现在列表中，由PM负责，团队成员需经常温习。
我们的路线图有三个主要来源。
- 我们相信的事情
这是基于我们的观点，尤其是关于我们的产品领导团队的观点。其中包括我们看到的趋势和我们的想法。 - 来自客户的定性反馈
我们有三种定性反馈来源：- 首先，参与研究团队调研的客户的征求反馈，以及产品经理和客户之间的对话。
- Intercom客户的反馈意见。我们的客户团队每月都会为谈话打上标签，然后由PM查看，然后添加到我们未来可能建设的事物列表中，其中一部分最后会添加到路线图中。
- 销售交流中的反馈。我们的销售团队与PM分享沟通的要点，因此他们了解使用产品的用户的障碍。销售和产品领导人每月都会查看我们的路线图，确保我们可以解决这些障碍。
- 基于产品目前表现的定量数据
我们有两种定量数据来源：每个项目定义的成功指标；产品和团队水平的成功指标。
4. 设定目标的文化
产品策略主题
我们目前的工作有八大主题。对于每一个主题，我们创建了一个白板，悬挂在办公室的墙上。
每一个白板都有一个标题，分板块描述我们为什么相信它是重要的，我们正在处理的问题，我们拥有的机会，以及概念草图。请注意：以下界面比较旧，我们后期进行了整合、更新。
团队目标
每个产品团队都有一个目标。这是一个策略性的目标，可能会花费几个月的时间去达到这个目标。
项目简介（又名：The Intermission）
The Intermission（中场休息）是项目简介的另一个古怪的名字。撰写这份文件是产品经理的职责。它必须限制在一页纸上，需要简单地概括我们正在处理的问题，我们该如何衡量成功，以及项目的范围。不包括解决方案，因为我们会在后面进行介绍。这份文件的作用是分享我们正在创建什么，及其原因。
Trello 中的路线图
由于我们我们的发布周期较短（一天到两周之间），我们发展比较快，在一场比赛中我们会有5-6次中场休息，一次可同时有10次以上发布。我们使用 Trello 有效组织起来。Trello中的一切事情都是由PM管理的。我们有五个产品团队，卡片上的颜色暗示了团队的职责。如果出了延误型问题，可以添加一个红色的标签，这样我们便可以追踪任何有延误的模式。
Trello 中的“中场休息”卡
在Trello中，每次“中场休息”都会有一张卡。这张卡有项目简介文档和项目发布情况的链接。同时，它还包含了一个清单，确保我们不会遗漏。有时候，我们检查时会故意不这样做，清单的作用是进行检查，而不是为了批准。
Trello 中的发布卡
在Trello中，每次发布都会有一张发布卡，这张卡片链接这设计工作和其他解释产品和设计决策的支持文件。每张发布卡同样也有一个清单，分为五部分：设计、建设、测试、完全发布、发布之后。再次重申：清单的作用是进行检查，而不是为了批准。
设置目标的文化&每周目标与Hustle
为了确保我们集中精力，每个产品团队都设置了每周目标。这些目标图是从我们的路线图上发布的，包括减少bug数量，系统的改进可以让我们在未来更快速地发展。我们创建了一个内部工具——Hustle, 用于追踪我们的目标。在这里，我们需要的主要事情是团队需要设置每周目标，并对目标负责。
每日目标和白板
为了完成团队的每日目标，每个人都应该有每日目标和其他细化目标。这强化了让每天都有意义的想法。每个产品团队都有一块白板，用来跟踪每日目标。他们每天早上起来都会设置每日目标。
每周演示
每周五下午5点，我们会聚集在我们餐厅的大屏幕前，人们手拿啤酒，工程师会演示他们这个周做了哪些工作。
这让我们更坚定了内心的想法。建设的节奏很重要。我们在与时间赛跑。我们创建的每件东西都应该细分到每个周需要完成哪些任务。
不断更新
我们会不断地检验、迭代。我们每周都会学到新东西。这篇文章涵盖了我们目前所学的所有知识。这是我们在不断犯错、不断尝试中学到的经验。我们希望这篇文章能够引发你的思考，提高创建产品的能力。
