一个公司就三件大事：
- 把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；
- 把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；
- 把产品使用过程中出现的问题解决关闭
管理的核心是建体系，建系统。
日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。这三件事情其实对应着三大业务流（IPD/LTC/ITR），基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR）是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
华为针对三大业务流，建立对应的三个系统：IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
IPD-集成产品开发
对于企业而言，在产品研发管理上经常的遇到问题是：
- 产品研发依赖个人英雄主义，成功难以复制。
- 流程不顺畅，没有跨部门的结构化流程，部门墙严重。
- 不能一次把事情做好，样品到量产困难重重。
- 人才选拔与培养难
早年的华为公司也遇到了上述问题，为了解决这些问题，任正非亲自前往美国拜师学艺，花巨资引人了IPD管理模式，引人IPD管理模式后，华为的综合管理水平跃升到了一个新境界，为华为迅速腾飞并成为跨国企业，打下了坚实的管理基础。
我在千聊上开了一个课程《产品研发管理体系》，其中主要的一个内容就是IPD，感兴趣的可以前往学习。
LTC-机会至回款
从线索到回款（LTC）是企业保障商业成功最重要的业务流之一，其包含线索管理、机会点管理、合同执行和回款等众多的业务活动，这些业务活动涉及到营销、交付、财经、供应链、采购等多个业务部门。如果这些业务部门不能步调一致地协同作战，企业的发展会面临很大的障碍，甚至亏损倒闭。
标杆企业引入西方先进的管理体系，历经多年，将其优化成适合中国企业的管理体系，其主要特点是：
- 一线呼唤炮火的变革，将决策机构建立在离客户最近的地方。
- 在组织中落地一线呼唤炮火的作战体系。
- 对灵活而强大的铁三角组织进行有效授权，明确其权责利及核算体制。
- 贯穿项目生命周期（销售+交付）的LTC流程有效运转。
当前，企业之间的竞争越发残酷，最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值，同时又善于运用资源的企业。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
ITR-问题到解决
产品的运维是产品完成销售和交付后必要的商业环节，它对产品质量的提升及市场拓展有着重要的推动作用。在产品的销售或交付过程中，销售人员或交付人员也时常受到已经交付的产品的影响，或是正面影响，或是负面影响。实际上，做好产品运维不单纯是产品运维部门的事情，而产品运维没有做好，造成的影响却不仅仅是运维部门，而是公司的经营结果。
因此，运维体系（ITR-问题到解决）不是售后服务领域的事情，实际涉及到服务、生产、研发、市场等诸多部门及全流程。随着企业的市场占有率不断攀升，售后服务的压力越来越大、售后服务人员也不断增加。然而，人员的增加并不能使售后服务的满意度线性增长，有时还会因为人员的增多而打乱仗，降低客户满意度。造成这种窘况的根本的原因就是企业没有端到端的管理流程，职能部门各自为政，每个部门只关注自己的 KPI，而公司的整体战略并未得到实现。
